三星之戰還沒有贏
【獨家專訪】台積電創辦人 採訪整理—陳良榕 攝影—黃明堂 二○一八年退休的台積創辦人張忠謀，精神奕奕出現在台北信義區的個人辦公室，似乎較一年前更黝黑、結實一些。 八十八歲的他，過去一年半過得相當充實，夫妻兩人去了趟為期十天的澳洲郵輪之旅，他也到美國、亞洲大城市征戰，贏了幾場世界級的橋牌大賽。辦公室入口，掛了兩幅太太張淑芬的新畫作，其中一幅油畫，便紀念兩人專程到巴黎參觀的趙無極畫展。
張忠謀辦公室入口處掛了太太張淑芬的油畫，紀念他們退休後的巴黎行。
張忠謀辦公室掛著幾幅他最珍視的剪報、贈禮，包括Nvidia（輝達）創辦人黃仁勳送他的退休禮物──紀念他們認識重要時刻的連環漫畫。
台積的經營理念，是股東、員工、社會利益至上， 而不是老闆利益或大股東利益至上。問：你出身德儀，而半導體業過去普遍將英特爾視為標竿。但現在台積在技術、市值都已超過英特爾。請問你認為，你一手形塑出來的台積式管理，與德儀、英特爾相比，有何獨特之處？ 答：我從來沒有把英特爾當作標竿，我是樹立我自己的標竿。要知道，我的年紀比你們要大滿多的。 英特爾的兩個創辦人──摩爾（Gordon Moore）跟諾伊斯（Robert Noyce），跟我同年代。 我二十八歲時，摩爾三十歲，諾伊斯三十二歲。有一年在華盛頓開會，我們一起喝啤酒、吃飯、唱歌之後才回旅館。那時他們還沒創辦英特爾。 所以，我非常了解英特爾，他們的確是完全靠技術。所謂的英特爾模式，就是技術取勝。德儀就比較全面，不只是技術，而是製造、行銷都有。 你問我的台積模式，有何獨到之處？我不跟他們比。 因為我公司設在台灣，我必須要將中西特色混合起來，不然台積不會成功。 假如我抄德儀的模式也好，英特爾也好，不會成功的。 為什麼？因為用的人不一樣，台灣人跟美國人不一樣。 和三星的戰爭，絕對還沒結束 就像韓國企業的模式，也跟台灣、美國不一樣。 三星電子是很厲害的對手，現在跟我們打得很厲害。 目前台積暫時佔優勢，但台積電跟三星的戰爭絕對還沒結束，台積還沒有贏，我們只是贏了一、兩場battle，可是整個war還沒有贏。 而且三星的管理是很霸道的，這個不是奇異模式，也不是英特爾或台積模式，是它自己的模式。 所以今天你談論模式，必須考慮到，這家企業是在什麼國家、什麼民族、什麼文化裡頭。 我相信我能夠成功地把台積培養起來，原因之一，是因為我是一個biculture（跨文化）的人，不是說種族的混血，而是文化上的混血。 問：要增加公司多一點像你這樣跨文化的主管，送員工出國留學是一種方式，像三星就送許多員工到歐美國名校進修。你覺得，台積該以類似方式培養未來人才嗎？ 答：第一，這已經不是歸我管的事。這是魏哲家跟劉德音的事。我可以告訴你我個人的意見，No Good（沒用）。 讀博士的最大收穫，是自信心 問：可是你當年在德儀的時候，也去念了一個史丹佛大學電機博士？ ??Waste of time（浪費時間）。 應該說還是有用，但是不值得我花那麼多時間。這部份，我已經寫在我的自傳裡。 我去念博士之前，有一個我很尊敬的同事就勸告我，你的前途是在管理，而不是技術，你去念博士，會喪失很多在德儀晉升的機會。 當然那個時候我去念博士，大家以為至少要三、四年，因為我是轉系，從機械系轉電機，而且還是半導體。 但是我念得很快，兩年半，博士就念出來了。我真的是苦讀，因為我失敗過一次，你知道當年我在麻省理工學院（博士考沒過）。 但即使只有兩年半，也喪失了很多晉升機會，我學到很多技術的東西，可是我一回到德儀，就做部門總經理（GM）去了。 當然有了這個博士，我的自信心增加了，這是最大的收穫。德儀工程師裡頭博士一堆，我可以指正他。這樣說話比較有分量。如果我沒有博士，而且是最新的半導體博士，他們也許不會聽我的指正。至於知識，我不念這個博士，也可以懂。 問：過去你曾經提到，希望台積接班人能從工程師的思維，轉為生意人（businessman）。請問你心目中的生意人，需要具備什麼能力？ 答：不久前，我在清大有個演講，講了一個小時，那個題目是「總經理的學習」，就是講這個。因為我自己也是工程師出身。 從工程師到總經理的學習 那是一個相當長的章節，我是把它長度定為大概五、六年左右。主要該學的是sales & marketing（業務與市場行銷），跟顧客談判，領導要永遠能夠不跟技術脫節，如何定價，還有custom product（訂製產品）跟commodity product（大量產品）的區別。 我原先認為，幾個公司做同樣的產品，這產品就變成commodity，結果波特（MichaelPorter，前任台積獨立董事）說，只要兩家做，就是commodity了。 變成commodity的話，就是pricing power（議價能力）變得很小。 總經理怎麼找到議價能力強的custom product，這也是總經理的學習的重要部分。 問：你在台積如何培養具備生意人素質的接班梯隊？ 答：耳提面命。 台大管理學院講座教授湯明哲當時也問我同樣問題，我也這樣回答。但他說，你的見識比這些人要廣很多，只是耳提面命，他們能夠領會多少，很難說。 其實，我的經驗是，你如果問一個主管怎麼培養他的部下？其實是問錯人。 你應該問他的部下，你怎麼學習？主要還是看被指導者的意願跟吸收能力。 我當董事長的時候，是很多人的mentor（導師）。 從以前到現在，我大概mentor過六十個人，在他們剛升上去四十職等（資深處長）的時候。Mentor的過程，就是我一個月和他吃一次中飯，是一個相當長的中飯，有時候長達一個小時，甚至更多。 一年以後，要看兩方的意願，如果我跟mentee（學生）兩方都同意，就繼續下去。有人就因此長期持續。所以這個公司四十職等以上的人，我都熟悉。 那個經驗，使我得到剛剛跟你們講的結論，一個導師輔導學生的效果到底如何？主要還是看學生。有的人根本就不想學。 其實，通常停止吃飯是我的決定，因為問他（學生）的話，他不會說我不要了。 不再一起吃飯，也不代表已經學成畢業，其實是代表I can’t do anything for him anymore（我再也無能為力）。
台積資深處長以上高階主管，幾乎都受過張忠謀的親自指導──每個月一起吃一頓午餐。（王建棟攝）
