經常有人問我：在商業裡，在創業中，有什麼值錢的稀缺能力？

我說，總體而言，有5種稀缺能力。這5種能力其實也算是5種戰略，而且是更底層的戰略，是選擇戰略的戰略。

在進化的路上，底層邏輯更加重要。

商業世界有一些基本的維度，比如，是否可預測，是否可塑，以及環境的嚴苛性等。把這些維度進行排列組合，你就能清楚地看見不同的戰略。

如果你覺得行業可以預測卻不可塑，那麼基本的戰略是「做大」。

如果你覺得行業不可預測也不可塑，都是模糊的，那麼這個時候只能「求快」。

如果你覺得行業可以預測並且可塑，知道要發生變化了，那麼你應該「搶先」。

如果你覺得行業不可預測但是可塑，那麼你要做的是「協調」，是團結那些和你一樣的人，去重新定義規則。

如果你所在的行業環境突然變得特別嚴苛，那麼這個時候的核心不是發展，而是活下來，是「求存」。

做大、求快、搶先、協調、求存，就是5種稀缺能力，也是5個進化的底層邏輯，是你在引領企業發展的過程中必須要思考的事情。

1.做大

如果你覺得行業可以預測但不可塑，那麼這樣的行業可能是傳統行業，基本的戰略和打法是「做大」，實現規模優勢。

在商業中有一個非常基本的「成本公式」：成本=（固定成本/銷售規模）+變動成本。遵循這個公式，我們想要做大，有3種方法：一是降低固定成本，二是降低變動成本，三是提升銷售規模。你可以根據自己的情況選擇合適的打法。

小米選擇的方法是提升銷售規模。舉個例子，假如小米智慧手環的固定成本（建立生產線、開模具等）是1000萬元，變動成本（購買晶片、電池等）是60元，應該怎麼定價？小米認為自己至少能賣1000萬個智慧手環，那麼，1000萬元的固定成本平攤在1000萬個智慧手環上，每個智慧手環的成本只有1元。加上60元的變動成本，那麼小米的智慧手環定價只要大於61元就不虧。如果你也準備做智慧手環，你覺得自己能賣多少？如果你能賣10萬個，那麼，1000萬元的固定成本平攤到10萬個智慧手環上，每個智慧手環的成本是100元。加上60元的變動成本，你的智慧手環要賣161元才不虧。61元和161元，哪個更有優勢？

這就是「做大」──比你大，比你便宜，還比你賺錢。

所以，做大的競爭往往是非常慘烈的。你經常能聽到各種關於價格戰的故事，就是這個原因。

但是，如果實在沒辦法做大呢？你可以選擇差異化。

有一家叫「我樂櫥櫃」的高級定製櫥櫃品牌就選擇了差異化戰略。它的產品用設計感來展現差異化，做得比市面上的其他產品更好，而且同樣的款式在行業裡找不到第二家。因為找不到而稀缺，因為稀缺，我樂櫥櫃擁有了定價權。

當然，好的設計會有被抄襲的風險，但是即使抄襲也需要時間，從抄款式到上生產線加工出來，需要很長的時間。而在這段時間裡，我樂櫥櫃的產品早就已經下架了，因為它規定：所有的產品必須在兩年內全部下架。然後，它會繼續設計開發新的差異化的產品。這實際上也是倒逼自己建立快速設計產品的能力，從而牢牢守住自己的差異化優勢。

2.求快

如果你覺得行業不可預測也不可塑，都是模糊的，那麼這個時候只能「求快」。

就像在一個漆黑的世界，你根本不知道前面是什麼，你只能遇到金礦就趕緊挖，遇到老虎就趕緊跑。新冠肺炎疫情期間的外貿行業就是這樣的情況。在新冠肺炎疫情暴發之初，停工停產，外貿行業受到了極大的影響。但隨著中國經濟逐漸恢復正常以及世界上其他國家和地區新冠肺炎疫情越來越嚴重，在需求和供給之間出現了一個很大的缺口。漆黑的世界裡突然有一個地方被點亮，稍縱即逝，必須趕快抓住這個時間窗口。最後，那些勇敢地衝進去的外貿企業、跨境電商商家，都賺到了不少錢。

所以，你也可以想想，在你所在的行業裡應該怎麼求快？

我經常說，至少有一些方面你可以更快。

比如製造業的「生產天數」可以不斷縮短。

熟悉我的朋友都知道，我非常瘦，所以我的很多西裝、襯衫都是定製的。定製的衣服雖然合身，但是要花很長時間。量身、裁衣、製作、試穿、修改、成衣，往往要耗費半個月甚至一個月。我的一位企業家朋友在青島有一家西裝工廠叫「酷特雲藍」，她對我說：「潤總，以後你的西裝就交給我來負責吧。你下單後7天，衣服就送到家了。」

我很好奇：這麼快？這是怎麼做到的？

她說，是因為透過模組化和柔性化實現了反向定製。

她派了一個小姑娘，在我身上19個部位量了22個數據，然後，我們坐在電腦面前一個模組、一個模組地選擇：西裝的領口向上斜還是向下斜；袖口的扣子是4粒還是5粒；衣服的裡襯是麻的還是綢的……接著，我的身材數據和喜好數據透過網際網路進入了她的西裝工廠。

她的工廠進行了柔性化的技術改造，這使得生產線可以實現小批次甚至是單件的生產，生產的周期也縮短到7天之內。這種反向定製的模式，不僅能消滅庫存，還大大提高了生產速度。

再比如零售行業的「庫存周轉天數」也可以不斷縮短。

庫存周轉天數是指你進一批貨之後多久能賣出去。假如一家小雜貨店進了100元的貨，賣150元，利潤很高，達到了50%，但是花了一年才賣出去。另一家超市也進了100元的貨，賣110元，只賺10%，利潤很薄，但是只花一個月就賣出去了。那麼，誰賺得更多呢？

答案是超市。

因為超市的庫存周轉天數更少，它一年能賣12次，一共能賺120元。而小雜貨店一年只能賺50元。超市賣得比小賣部便宜，卻能賺得更多。

在商業世界中，庫存周轉天數的多少帶來的差異是巨大的。

我可以與你分享一組各個企業庫存周轉天數的數據：蘇寧 47天，沃爾瑪45天，京東38天， Costco 30天。

這意味著在同樣的條件下，如果蘇寧能賺100萬元，沃爾瑪可以賺104萬元，京東可以賺124萬元，而Costco可以賺157萬元。這就是庫存周轉天數更少的重要性。

3.搶先

如果你覺得行業可以預測並且可塑，知道要發生變化了，那麼你應該「搶先」。就像玩「搶椅子」的游戲，誰先坐下，搶到了位置，誰就勝利了。

在一個新的交易網絡裡，如果一個有價值的生態位正在出現，那麼這就是要去搶的機遇。而重大機遇來臨時，通常有以下四個信號，你可以關注。

一是逐漸明朗的重大趨勢。

比如新基建。過去的基建是指修橋、修路、修高鐵，而新基建是國家重點扶持和關注的網際網路領域的基礎設施建設。新基建是國家戰略，其中蘊藏著很多機遇。如果能把新基建和你所在的行業關聯起來，你可能會發生翻天覆地的變化。

二是新技術的出現。

基因技術、5G技術、自動駕駛技術、區塊鏈技術……每一種技術都可能引領一個行業的變革。技術的變革，會造就一批新人，也會淘汰一批老人。誰能發現新技術，誰能利用新技術，誰就有可能屹立在新的潮頭。想一想，你所在的行業有哪些新的技術正在出現？

三是未被滿足的需求。

人的需求永遠都會存在，而且永遠都不會被滿足，只是在當下的情景、當下的技術、當下的環境中被暫時性地滿足了。當有一些新的工具、新的模式、新的創意出現時，那些未被滿足或未被很好地滿足的需求，就會成為你的機會。

比如，這個世界上永遠有一批想嘗鮮的先鋒用戶，在尋找著最新奇的產品。而這些新鮮的、好玩的產品，可能不會在淘寶上，而是在抖音（TikTok）上。

四是關注邊緣企業等潛在顛覆者的活動。

創新往往發生在不起眼的瞬間，顛覆往往發生在邊緣。很多邊緣企業可能就是潛在顛覆者，關注它們有時候會有意想不到的收穫。它們試的這條路徑通不通？如果它們失敗了，相當於為你試錯了。如果它們成功了，你也可以跟進，或者與它們合作。

當你發現了這些信號後，接下來要做的就是應用新技術，創造一個新的商業模式，或者把你的能力遷移到另一些行業。

搶先，就是拚速度，在時間窗口關閉之前就牢牢占住位置。

4.協調

如果你覺得行業不可預測但是可塑，那麼你要做的是「協調」，是團結那些和你一樣的人，去重新定義規則。

2019年12月，伊隆·馬斯克發表了一篇文章《我們所有的專利屬於你》（All Our Patent Are Belong To You），他說，他將採取「開源模式」，對外開放所有專利，以鼓勵其他企業開發先進的電動汽車。他之所以這麼做，是因為他清楚地知道，特斯拉的對手不是其他電動車，而是整個燃油車生態系統。馬斯克做的就是協調──團結行業的所有人，重新定義產業規則。

貝殼找房的例子也是如此。貝殼找房是房地產經紀行業的創新力量。我曾經說過，房地產經紀行業的真正問題是C端（客戶端）單次博弈，B端（企業端）零和博弈。C端單次博弈的根源是經紀人從業時間短，B端零和博弈的根源是經紀人贏家通吃。而貝殼找房提出，解決這個問題的根本思路是採用一套新的行業合作機制：一是延長經紀人的從業時間，讓老客戶的口碑效應顯現，從而使經紀人可以從長期誠信中受益，減少C端單次博弈；二是經紀人合作賣房，按照貢獻分配中介佣金，讓所有付出都能得到相應的回報，減小B端零和博弈。這套行業合作機制，就是我們經常聽到的「ACN」，也就是經紀人合作網路，它把經紀人的工作分為了10個角色（房源方5個，客源方5個）。

5.求存

如果你所在的行業環境突然變得特別嚴苛，那麼這個時候的核心不是發展，而是「求存」，是努力活下來。活下來，就是勝利。

什麼是求存？具體來說就是救命，治病，養生。

救命就是活下去。失血過多時，關鍵是立刻止血，而不是分析病因。

治病就是好起來。血管堵塞時，關鍵是安裝支架，而不是少油少鹽。

養生就是更健康。身體虛弱時，關鍵是休養鍛煉，而不是多喝熱水。

從財務報表的角度來看，「救命」就是現金流為正，「治病」就是利潤為正，「養生」就是資產增值。

做大、求快、搶先、協調、求存，就是5種稀缺能力，也是5種選擇戰略的戰略。

這些底層邏輯，既可以幫助你更好地思考，也能幫助你做出更好的決策。 閱讀完整內容