找出巨人不做的生意 並做到極致

從大型封測廠不願接的小客戶，到逐漸被同業放棄的成熟封裝，超豐一路在別人不想做的地方找機會，也因此接上AI周邊的新需求。

撰文‧范文正

十多年前，謝永達剛接下超豐董事長不久，第一次出國爭取生意。國外客戶聽完簡報，第一句話竟是：「Who is Greatek?」（超豐是誰？）

那時候的超豐，只是一家位處竹南邊陲的二線封測廠，國際客戶營收不到一成，公司裡能用英語和外國人對談的甚至沒有幾位。

十多年後的今年七月，超豐卻宣布擬收購全球功率半導體大廠onsemi在菲律賓的封測廠，開始把生產版圖跨出台灣。


▲從成熟封裝到AI周邊，再到布局菲律賓，超豐正走出二線封測廠自己的成長路徑。圖為超豐董事長謝永達（左）、總經理紀有章（右）。攝影·唐紹航
一張陌生訂單 意外打開國際大門

一家曾經連名字都不被國際客戶認識的二線封測廠，是如何一步一步走到今天？

約十年前，超豐曾經為了一台新的生產設備，發生一場內部爭論。

一家美國客戶突然建議：「可以考慮做Flip Chip QFN？」

當時超豐根本沒有Flip Chip經驗。公司內部不少人反對：「原本的生意做得好好的，為什麼要突然跨進一個完全陌生的製程？」

最後，因為客戶願意協助超豐，於是買進第一台Flip Chip Bonder（覆晶接合機），再添購Reflow（回焊）設備，從零架起產線。先從小量開始，一點一點做。沒想到，後來激起的化學反應，不只是這張訂單。

這家美國客戶被歐洲半導體公司Dialog收購。Dialog接手後一查，發現這家公司高達七成產品竟然都由超豐生產；之後Dialog又陸續買下德國、韓國公司，巧的是，這些公司也都是超豐客戶，這讓Dialog回過頭來，重新評估超豐。

更有意思的是，Dialog在二○二一年被日本瑞薩電子（Renesas）收購；隨著客戶一間又一間陸續被國際大廠併購，超豐反而因此走進更大的國際半導體版圖。

如今AI浪潮席捲全球，當年被客戶推著跨出去的Flip Chip QFN，恰好接上AI伺服器電源元件的需求，超豐的Flip Chip產量已經進入每月兩億顆的規模。

一二年，力成透過公開收購取得超豐四三％以上股權。當時超豐員工約二千四百多人，以服務在地客戶為主；十三年後，超豐在力成加持下，員工已達四千六百人，國際客戶營收占比已經提高到六成，營收更從九十．七億元成長八五％，來到一六七．六億元。

這段路並不容易。謝永達接受專訪時回憶，他曾到美國一家大廠推銷：「你把生意給超豐，可以得到所有關注，我們給你最好的服務、擺在最優先。」沒想到，對方反問：「那不就表示，你根本沒有major customer（主力客戶）？」接下來更直接，「沒有國際大客戶，就表示你的品管不夠，研發能力也不夠。」

當年，超豐能力確實不足，連能直接以英文與國際客戶溝通的業務、品管及工程人員都不多。謝永達半開玩笑地說：「當時公司裡很多人一看到老外，都會跑掉。」



承認不足、補齊能力 再從小客戶出發

但超豐沒退縮，而是願意承認「人家嫌你的地方，是真的不夠。」於是先建立品管中心，接著從內部拔擢工程師培養研發能力，也向母公司力成尋求工程與研發能力的支援，並從外部找人建立技術中心。

等到準備好了，超豐也不躁進，不是選擇從國際一線客戶開始拜訪。謝永達初期鎖定的是小型客戶，連新創公司也去拜訪。尤其對大廠而言，新創公司的量太小，今天活著，明年也許就不見了，花工程資源認證一個不知道能不能活下去的客戶，不是個好盤算。

但是超豐卻願意做。結果，出現一個奇妙的連鎖反應。新創產品做成功，被大公司收購，超豐也跟著進入新的AV（合格供應商名單）；甚至有客戶L工程師跳槽，又把曾合作過的超豐介紹進新公司。

當半導體產業一路往更高階封裝前進，SOT、SOP、SSOP、SOJ、PLCC、PDIP這些已經存在數十年的產品，看起來似乎應該逐漸退出舞台。超豐卻反其道而行。

做「最後供應者」上萬料號如賣自助餐

謝永達提出「Last Standing」策略，「超豐做最後一個供貨者。客戶需要，我們就做，超豐沒有EOL plan（End-of-Life Plan，指停止供貨）。」

尤其是車用、工控產品，生命週期可能長達二、三十年。老車仍有人開、工業設備仍在運轉，維修零件就必須存在。當別家公司一個一個退出，最後留下來的供應商，反而變得珍貴。

超豐多年累積上萬個產品料號，背後有一整套既有模具與生產治具。客戶若重新開傳統封裝模具，包括模封模具（mold chase）與導線架沖壓模具（lead frame stamping），可能需數百萬元；但到超豐，許多東西早已準備好。

謝永達形容，這就像是「自助餐」。客戶來，挑一個、兩個、三個合用的產品。

此外，成熟封裝的設備不像最先進製程那麼快被淘汰。一台機器折舊六年，可能還能再用十年，甚至更久；只要訂單還在，等折舊攤提結束，成本結構反而更有競爭力。所以，Low-end不等於Low-margin（低階，不等於低毛利）。

而且，一旦其他人都倒下，超豐收割市場，即使是成熟產品，依舊能獲利，接著用獲利再買設備；產能擴大，又能承接更多客戶與產品；設備折舊結束後仍繼續生產，再產生下一輪現金。如此一圈又一圈。

難怪謝永達如此形容超豐：「Positive Cycle」，即處在正向循環之中。二○○○年上市以來，超豐沒有出現年度虧損。即使金融海嘯後，最驚險的○九年全年EPS都有二．七四元。然而，超豐並沒有停在老產品，只靠Last Standing策略存活，而是一路往Flip Chip、八吋Bumping（凸塊）、Wafer Test（晶圓測試）、Turnkey service（統包服務）延伸。

GPU、CPU、大型SoC與最先進2.5D／3D封裝，是台積電、日月光等巨人投入重兵的城中央，超豐並不打算硬攻。

「我不一定要去做到AI主晶片的東西，」謝永達說，「我做AI的周邊。」超豐國外業務副總邱彥隆，替這套戰法取了一個名字「圍城戰略」，從鄉村、城市邊緣找商機。

一台AI伺服器不只有GPU、CPU。四周還有Power Management IC、Smart Power Stage、DDR5 PMIC、Power Switch等大量電源與控制晶片，單顆價格不高，數量卻多得驚人。這些，就是超豐的新戰場。

AI愈熱，反而愈替超豐創造機會。大型封測廠的廠房、設備、人力寧願做高單價的AI先進封裝，低單價的需求就湧向了超豐。

舉例來說，同業退出的八吋晶圓Bumping、成熟封裝與中低價Flip Chip，成了超豐近年來業績成長的大補丸。

因應客戶Flip Chip的需求，超豐早在十年前決定投資Bumping，最早月產能只有六、七千片，後來一路增加，短期目標將提高到三．五萬至四萬片。

Bumping本身營收占比不到一成，但它能把晶圓測試、凸塊、封裝及測試串在一起。客戶把晶圓送進超豐，就能一路做到出貨，發揮統包的價值。

二六年，超豐又走到另一個路口，計畫買下onsemi的菲律賓廠，首次跨出台灣。其實在此之前，超豐差點買下一個更大的海外標的。

「那裡有三座工廠、五萬坪土地；DD做了，價格出了，對方也接受。」眼看交易就要完成，謝永達卻在最後一刻喊停。

因為他回頭問自己：「超豐有能力同時管理三座工廠嗎？有足夠的訂單，把三座工廠填滿嗎？」答案都是沒把握。

「小公司吃了一個大的，吞不下，再把東西吐掉，對員工不好，對客戶不好，對自己形象也不好。」謝永達最後踩了煞車。

直到一年多前，onsemi打電話問謝永達，問他有沒有興趣買下菲律賓廠？

這一次，標的小得多，已有數百名員工、現成產線與客戶，且還有空間可擴產。這裡更早前是日本三洋（Sanyo）的工廠，制度相對完整。



一場送上門的收購 正好解決兩難題

回頭看這個送上門的標的，超豐總經理紀有章認為，它正好解決超豐兩個問題，「首先是導線架型的成熟產品，愈來愈難在台灣用昂貴的人力與廠房生產」，搬到菲律賓，仍能繼續活下去；台灣騰出的空間，則可以做FlipChip、Bumping等產值更高的產品。

另外一個關鍵，是客戶愈來愈在意的Taiwan Plus One（台灣加一，主力仍留在台灣，但另準備一個海外備援生產基地）。

春秋時代，《國語．越語上》提到，「旱則資舟，水則資車，以待乏也。」天旱的時候準備船；淹水的時候準備車。超豐現在做的，也是同一件事。

它不需要把大部分產能搬走，菲律賓廠只要先完成認證，哪怕只有一、兩成產品在當地生產，客戶就多了一條備援路徑。更重要的是，不必為了第二供應商，再找另一家委外廠。

謝永達曾經直言：「超豐不是一個非常High Technology的公司」，「但是至少在OSA（專業委外封裝測試）扮演T一個不可或缺的角色。」

超豐一個月出貨超過十億顆，雖然產品多是存在數十年的成熟封裝，但少了其中某一顆，手機可能無法正常開機，汽車找不到零件備品，甚至AI伺服器也可能無法正常運作。這是超豐對所有二線封測廠最重要的啟示：不必把自己變成縮小版日月光，也無須假裝有能力在每場先進封裝戰役都出兵；重要的是能找到一件巨人不想做、自己卻可以做到極致的事情。

… 本文摘錄自 今周刊 2026/9月 第1552期