會議成敗的關鍵，不在嚴謹的議程與完美的PPT，而在洞悉人性！
我和各種公司合作過，不管公司大小、產業、地理位置，一講到開會，有個問題讓大家都很抓狂。下面是一個典型的例子。
一般星期一的員工晨會，時間是早上九點到十一點，主席會準備五、六個討論議題，請大家提供意見，但是大家通常什麼反應也沒有。
會議通常九點開始，由第一個議題開始討論（不見得是最重要的議題），這個議題大概會佔掉一個小時。因為大家知道這段時間非在場不可，所以都發表了一些意見。
第二個議題（可能不是第二重要的問題）又佔掉後面的四十五分鐘，這表示接下來的三個議題（可能也不是最重要的議題）只剩十五分鐘討論，至於其他人認為應該討論的行政和策略議題就更別提了。
會議一直開到十一點二十分才結束，大家都有不滿。有人因為會議時間太長而生氣，因為必須延遲下一個會議，整天的行程也都因此得往後移。有人則是因為自己提出的問題一直到最後才被提出，不僅時間不夠，大家也沒興趣討論。也有人覺得開會討論的東西太瑣碎了，重點沒放在重要策略上，例如競爭定位及品牌策略，但是坐在對面的人覺得開會時腦力激盪太多，沒有足夠的時間解決比較急迫的戰略性議題，如費用控管、休假等問題。還有人因為開會時忘了討論野餐日期而生氣。
散會時主席發現，大家都很不滿，也很驚訝大家對這麼多事情會有這麼多意見，所以他跟大家保證，下次開會一定會更有效率、更有重點，而且也會訂好野餐的時間。
這樣的會議可能不會跟你們的會議完全一樣，但是卻有好幾個問題都是我和一些公司合作時一再發現的，我通常稱這種會議為「大雜會」。
別開大雜會
會議最大的問題，就是大家想把所有需要討論的議題全都丟到一個會議討論，就好像隨意添加各種佐料燉煮一道大雜燴一樣。為了不想浪費時間，主席通常決定只開一個大型員工會議，一週一次或是隔週一次，大夥一起關在會議室裡三、四個小時，把每件事都拿出來快速討論，包括銷售策略、費用管理、潛在併購、表揚員工、預算、品牌等等，討論完後，大家就可以回去辦「正事」了。
但是，這麼做只是保證會議沒用，也沒人滿意。為什麼？因為有些人希望會議內容更充實、更有效地交流資料及策略資訊。有人覺得開會應該要多一點互動，討論策略性議題，提供重要的分析和資料，做為重大決策的參考。有人則希望退一步、用心談談公司文化及人員問題。有人只想馬上執行決策。到底誰對？其實每個人都對，而這也是問題所在。
公司應該為不同目的，開不同類型的會議，讓各種會議都有特定的功能。我建議每家公司都採行以下四種基本會議。
形式一：每日報備會
每日報備會就是要團隊成員每天早上聚在一起，各自報告當天的活動，只要五分鐘，而且是站著報告。
每日報備會的目的，是要讓大家清楚知道每件事情的輕重緩急，以及如何化成實際行動，加以執行，讓大家可以藉著這個簡短的會議，確保當天沒遺漏任何事，沒有人會不小心得罪其他人，同時也幫大家省掉很多時間，不用再寫沒必要的電子郵件。
每日報備會並不是每家公司都非開不可，但是它卻可以讓公司更容易規劃主管職責。
堅持每天開五分鐘的會議
會議的地點、時間要一致，更重要的是，今天即使只有兩個人進辦公室，也絕對不能取消會議。
比較難的是要把每日報備會控制在五分鐘以內，如果因為有人多聊了一會倒是無所謂，但是如果時間超過是因為有人開始討論每週策略會要談的議題時，就有問題。不要讓大家坐下來開會，而且只要超過十分鐘就馬上散會。
持續開會一段時間，兩個月後再來評估會議效益。
形式二：每週戰略會
大家一定都要參加，而且開會時要遵守議事規則。每週戰略會大約需四十五分鐘到九十分鐘，視開會頻率而定，而且必須包含下面幾個要素：
•輪流報告：讓大家快速輪流報告這週最重要的兩、三件事，每個人約一分鐘（沒錯，就只有六十秒），很快向大家報告自己在忙什麼，所以即使是很大的團隊應該也花不到十分鐘。輪流報告很重要，因為它讓每個與會者都可以掌握公司發生了哪些事，輕易找出重複、缺失，或是需要即時處理的問題。
•評估指標：每週戰略會的下一個要素，就是要針對重要資訊或評估標準做例行報告，例如：營收、費用、客戶滿意度、存貨等等。內容會依產業類別及組織狀況不同而不同，重點是要針對攸關公司營運的指標做定期評估，不需要檢討每個指標，只須討論四到六個指標，即使中間需要澄清某些數據，但都不能超過五分鐘，嚴禁深入的討論。
•即時決定討論的議題：等輪流報告及過程評估都做完後（通常會在十五分鐘內完成），就可以討論議程。和一般開會方式不同，每週戰略會的議程不應該事先設好，而是在輪流報告後再開始討論。
每週戰略會有兩個最重要的目標，一是解決議題，另一是進一步澄清，也就是把相關障礙找出來，加以排除，讓大家對事情有共識。
解決特定、短期的議題
事先擬好討論議題，不管是正式擬定或是私下進行都是不智之舉。大家來開每週戰略會時，最好沒有任何預設立場，而是評比實際的活動進度與目標之後，再決定真正需要討論的議題。
要求大家在輪流報告時謹守六十秒的規定。事實上六十秒已經足以報告主要活動，甚至還可以讓大家加問一、兩個問題，澄清疑慮。你會發現六十秒其實很夠，而且很多資訊可以留著待會兒再討論。
最常見的挑戰，其實還是大家很容易在每週戰略會中討論長期策略。為什麼避開這個問題那麼重要？
解決這個問題的關鍵，就是大家要遵守議事規則。雖然很難避免策略性問題，但是主席必須把問題先擱置一旁，留待不同的會議討論，例如每月策略會。
形式三：每月策略會
讓主管暫時放下時間及戰略因素，深入探討一、兩個既定的主題。
每月策略會的時間視討論的主題而定，但是每個主題至少要有兩小時，讓與會者能安心進行開放式對話及辯論。
要定期開策略會，讓大家有機會適時解決每週戰略會中提出的策略性議題，這樣主管在戰略會中遇到重要的策略性議題時，也能安心把問題留待以後再談。
臨時的策略會
有時在每週戰略會提到的策略性議題或是重要議題，主管應該另外召開機動策略會來討論，而且要跟每週的戰略會區分，讓主管重新調整心態，安排足夠的時間分析、討論。如果這需要大家當天再開一個會，或是必須加班，還是必須這麼做，因為重要的問題值得大家犧牲。從很多方面來看，臨時策略會是最重要的一種會議。這表示整個團隊知道如何找出需要即時處理的議題，甚至要優先處理。好的企業就是因為能夠即時處理這些議題，才會超越缺乏應變及危機處理能力的競爭者。
如果不固定安排時間討論這些重要議題，等四個月後再回顧一切時會發現，為什麼大家都沒討論過策略性議題。訂好固定的開會時間，才能確保策略會議不被遺忘。
確保有充分的時間討論每個議題
安排每月策略會和臨時策略會的最大考驗，就是沒有足夠的時間。因為大家每天行程滿檔，再加上主管的時間都很有限，想要挪出三、四個小時討論一、兩個議題，其實很難，但是這很重要。有時每月策略會必須討論四十五分鐘，才能找出問題核心。
另一個考驗是，一次塞進太多討論議題，只會影響真正重要議題的辯論品質。要避免這兩種問題的關鍵在於，每個議題要有足夠的時間。如果有三個議題要解決，討論時間就要比一個議題的時間長，即使大家得要挪出一整天也必須如此。
策略會的另一個挑戰就是沒有事先研究及準備。策略會的決策品質會因為事前的準備而有改善，這樣可以少掉很多事後諸葛。
要確保準備妥當的關鍵，就是讓與會者儘早知道每月策略會或是臨時策略會的討論議題，當然，主席也要監督與會者是否做好準備。
形式四：每季外地檢討會
外地檢討會向來被批評為浪費時間、言之無物。不管這些主管是去打高爾夫球、從樹上掉下來時互相扶持，還是探索共同的自我等等，外地檢討會的效益都很有限。
這實在很可惜，不只是因為投入的時間、金錢及信賴感，相對於其他會議，這種外地檢討會扮演很重要的角色。
討論的議題種類
成功的外地檢討會能讓主管有機會跳脫每天、每週、甚至是每月忙碌的議題，以全面、長期的觀點評估整個事業。好的外地檢討會通常涵蓋下面幾種議題：
•全面性的策略評估：主管必須重新評估策略方向，不用天天做，而是一年進行三、四次，以因應產業變化及新競爭威脅。如果只是每年或半年評估一次，通常無法因應變局。
•團隊評估：大家必須經常從團隊的觀點自我評估，找出不適合組織的做法，以及辨清趨勢。這種評估通常需要換個場景，讓主管在私密的場合中互動，並提醒自己對團隊的使命。
•人員評估：主管每年應該跨部門討論三、四次主要員工的情況，團隊內每個主管都應該知道哪些人是公司的明日之星、哪些人表現欠佳，這樣可以提供主管不一樣的看法。更重要的是，這讓主管可以一起管理優秀人才，或是督促表現欠佳的員工。
•競爭狀況與產業評估：相關競爭者及產業資訊會慢慢影響組織，主管如果可以停下來好好看清周遭變化，就能發掘片面資訊無法傳達的趨勢變化。再好的主管也會因為埋首於瑣碎工作而見樹不見林。
當你聽到每日報備會、每週戰略會、每月策略會和每季外地檢討會時，可能會覺得：「這太誇張了吧，哪來那麼多時間做這些？現在開的會還不夠嗎？」
雖然我們在會議上花的大半時間都浪費掉了，但是解決之道並不是停止開會，而是把會開得更好，因為如果開會得宜，會議其實可以幫我們節省時間。
沒錯，會議如果開得好，可以加速決策過程，避免一再重複討論同一個議題，也能讓我們減少不必要的動作及溝通。我們之所以看不清這一點，是因為大家都忽略了「瑣碎時間」。
別浪費瑣碎時間
我認識許多主管，花很多時間在電子郵件、電話留言，或是澄清一些早該在開會時就講清楚的議題，但沒有人在意這些時間。
我認為這些瑣碎時間其實是企業內最危險、最容易被忽視的死角。了解這一點後，可以幫大家看清管理團隊的幾何運作方式。
假設有七位主管，這七個人之間要有二十一種一對一的溝通組合，大家才能對事情有相同的認知，這對主管來說實在很頭痛。如果再把七個人管轄的員工考慮進來，要讓他們對事情有相同認知，其中的溝通就更加複雜，時間及精力的浪費也在所難免。所以，當我們無法在會議中澄清或安排工作，主管及部屬會試圖理解其他人在做什麼、原因何在。
值得注意的是，由於這些瑣碎時間容易和每天的工作混雜在一起，所以看不出來其實時間被浪費了。每次看到主管在會議時，瞄著手錶，祈求老闆快點散會讓他們去「辦正事」時，我總是非常驚訝。很多時候他們所謂的「正事」，就是回信或回電話給不了解工作內容的人。這就好像主管說：「我們可不可以快點做個總結，這樣我才能跟大家解釋上次會議中我沒講清楚的事？」在會議中不說清楚、講明白、得到結論、說服別人，以至於後來必須再花時間澄清，這些聰明人沒看穿這其間的關聯，實在令人訝異。
成也會議，敗也會議
正如前言所說的，糟糕的會議對於必須忍受的人來說，確實是一種折磨，而且造成的不滿也不只是一時。糟糕的會議以及它為組織帶來的效應，會讓員工憤怒、倦怠，甚至憤世嫉俗，這不僅對工作有很大的影響，對個人的自尊、家庭、人生觀也會有所影響。
所以，對於公司的主事者以及內部員工而言，改善會議的品質不僅可以改善公司績效，也可以改善員工的生活品質。
