過去的管理者像工程師，未來的治理者則要像園丁
企業文化著眼內部價值塑造與行為管理，管理者如工程師，透過制度凝聚成員。當價值創造跨越邊界，文化便從「管理」走向生態系統的「治理」；治理者則應如園丁，培育有利於合作、信任、當責、永續及共學的環境，催生具韌性的生態文化。 文／許士軍
企業文化的管理邏輯 然而，從更深一層觀察，企業文化表面上雖強調價值、認同與共同信念，但其形成方式仍多屬工業文明的管理邏輯。原因在於，企業文化通常預設一個明確的組織中心。企業高層或經營團隊決定什麼是組織所要追求的核心價值，之後透過教育訓練、制度設計、獎懲安排與領導示範，將這些價值由上而下地傳遞給組織成員。 因此，文化在這裡仍然被視為一種可被設計、塑造、傳播與管理的對象。它不像科層制度那樣直接依賴命令，也不像市場制度那樣主要依賴價格誘因，而是透過價值認同來影響行為。員工遵循組織期待，不完全是因為害怕懲罰，也不完全是因為追求報酬，而是因為相信這些價值具有正當性。 這種管理方式自有其優點，它比直接控制更柔和，也比單純制度規範更能深入人心。不過，在某種意義上，它仍是一種柔性控制工具；其背後仍隱含一個基本前提：組織是一個具有明確邊界、明確中心及共同目標的實體。在這樣的實體中，管理者可以界定價值，可以安排傳播，可以設計制度，也可以透過人事與資源配置，使文化逐漸成為成員共同接受的行動準則。 正是在此前提下，企業文化才能成為有效的管理工具。企業文化的力量，來自組織中心對價值的界定，也來自成員對此價值的內化。它雖然超越了傳統命令控制，卻未必真正脫離管理的基本邏輯。它仍然以組織中心、共同目標與內部成員為主要對象。 生態系統時代的困境 問題在於，進入數位網路與生態系統時代後，上述前提正在發生根本變化。今日的價值創造，已不再局限於單一企業之內；企業、供應商、顧客、平台、社群、政府機構、非營利組織，甚至AI系統，都可能同時參與價值創造。組織邊界日益模糊，參與者之間的關係也變得更為流動而多元。 在這種情況下，企業已不再是一個完全自足的封閉單位，而是嵌入更大的社會、技術、自然及制度網絡中的一個節點。企業的行動會影響供應鏈、消費者、社群、自然環境及公共制度；反過來，這些外部力量也會影響企業的生存與發展。價值不再只是由企業內部創造，而是在一個跨組織、跨部門、跨制度的互動過程中共同生成。 如此一來，傳統企業文化便面臨一項根本困境：誰有權決定整個生態系統應該共享什麼文化？在一家公司內部，董事會或經營團隊或許可以提出企業價值觀，並要求員工遵循；但在一個由眾多參與者所構成的生態系統中，已不再存在一個可以代表全體、命令全體或塑造全體文化的單一中心。 由此可見，生態系統所需要的文化，並不是企業文化的放大版。企業文化的形成，多半是由中心界定價值，再透過制度與傳播使成員遵循；但生態系統中的文化，則是在多元主體的互動、回饋、衝突、協商與共同學習中逐漸形成。前者偏向管理過程，後者則是一種生成過程。 企業文化vs.生態文化 這也正是「企業文化」與「生態文化」之間最重要的差異。所謂生態文化，並不是某一企業或組織所擁有的文化，而是在多元主體共同生存、共同創造價值及共同面對風險的過程中，逐漸形成的一種文化環境。它不是由單一管理者所設計，也不是由某一套制度強加於所有參與者，而是在長期互動中逐漸被理解、接受、修正及內化。 在生態系統中，各參與者彼此依賴，卻又不完全相同；彼此合作，卻也可能發生利益衝突；共同創造價值，卻也共同承擔風險。因此，生態文化的核心，不在於要求所有人服從同一中心價值，而在於使不同主體學習如何理解彼此的依賴關係，尊重差異與多樣性，建立信任與合作，處理衝突與不確定，並維持整體系統的健康與韌性。 換言之，生態文化並不是以服從為基礎，而是以互依為基礎；不是以單一中心所設定的價值為基礎，而是以多元主體在互動中所形成的共同理解為基礎；不是以控制行為為主要目的，而是以支持系統自我治理為主要功能。 在此，可以借用伊莉諾．歐斯壯（Elinor Ostrom）對公共資源治理的研究做為說明。許多社群在共同管理森林、水源、漁場或灌溉系統時，並不一定依賴中央政府設計完整規範，也不完全依靠市場價格機制。居民往往是在長期共同使用資源、面對衝突、修正規則與累積信任的過程中，逐漸形成共享的行動準則。這些準則既不是單純法律命令，也不是市場交易價格，而是一種在互動中生成的制度文化。 這種制度文化之所以重要，是因為公共資源與生態系統的維持，不能只靠外在命令，也不能只靠個別利益計算。若缺乏信任，合作便難以持續；若缺乏共同學習，規則便容易僵化；若缺乏對互依關係的理解，個別行動者便容易只追求自身利益，而忽略整體系統的長期存續。 治理者角色的改變 從這裡也可以看出，生態文化的形成，乃是治理問題，而非單純管理問題。管理關心的是如何使組織內部成員朝向既定目標有效行動；治理面對的，則是多元主體、公共利益、外部性、正當性與長期共存的問題。企業文化可以協助一個組織提高內部整合能力；生態文化則是使一個生態系統能夠持續協調、學習與共演的基礎條件。 因此，未來治理真正重要的問題，將不再只是「如何塑造企業文化」，而是「如何創造條件，使有利於合作、信任、當責與永續的生態文化能夠自然形成」。這一問題的提出，意謂著治理者的角色也必須隨之改變。 過去的管理者常像工程師，設計制度、安排流程、塑造文化，並期待組織依照預定目標運作。未來的治理者則更像園丁，他並不直接決定文化的全部內容，而是營造有利於文化生成的環境條件：使參與者能夠互動，使資訊能夠回饋，使衝突能夠被處理，使信任能夠累積，使整個系統能夠在不確定中持續調適。 這並不是說治理者不再需要價值判斷，也不是說文化可以完全任其自然發生。相反地，治理者更需要理解系統中各種關係、誘因、規則與價值衝突，並設計能夠促成互信與共同學習的制度條件。只是這種設計，已不再是由中心單方面塑造他人，而是透過環境、平台、規則與互動機制，使文化在多元主體之間逐漸生成。 由管理走向治理文明 從文明發展的角度看，這是一項深刻的轉變。工業文明時代往往相信：先有組織，再有文化。因此，文化被視為組織管理的產物。管理者設計制度，塑造價值，再要求成員認同與遵循。可是，到了生態文明時代，我們逐漸看見，文化本身也是一種生態現象；它不是單方面被創造出來的，而是在無數互動、回饋、衝突、調適及共同學習中逐漸生成。 在工業文明的管理邏輯中，文化的主要作用，是使組織成員更有效地朝向既定目標行動；在生態文明的治理邏輯中，文化的主要作用，則是使多元主體能夠在不確定環境中維持合作、信任及共存。前者重視效率、整合與控制，後者重視互依、韌性與共演。 由此可見，從企業文化塑造到生態文化形成，表面上只是文化概念的轉變；但其背後所反映的，其實是人類文明從管理邏輯走向治理邏輯、從控制思維走向生成思維、從組織中心走向生態中心的一次深刻轉型。企業文化曾經是工業文明管理思想的重要進步；而生態文化，則可能成為生態文明時代治理秩序得以形成的基礎。 總之，未來值得我們深思者，不只是企業如何建立自己的文化，而是人類如何在高度互依的生態系統中，培育一種有利於合作、信任、當責、永續與共同學習的文化環境。這種文化環境無法單憑命令產生，也無法只靠市場交換形成。它有賴多元主體在長期互動中共同生成。這也正是生態文化之所以不同於企業文化，並且成為未來治理重要課題之所在。 許士軍 逢甲大學人言講座教授、台灣董事學會理事長。曾在國內、美國與新加坡多所大學任教，並為台大管理學院及長庚管理學院創院院長。研究領域包括國際行銷管理、策略管理等。 … 本文摘錄自 哈佛商業評論全球繁體中文版 2026/11月 第243期
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