儒鴻雙引擎穩賺三成高毛利

陪跑露露檸檬、Under Armour 等運動品牌從小嬰兒長成巨獸，甚至讓露露檸檬創辦人至今扼腕沒有買下這家公司，儒鴻如何靠技術創新拓展市場，訂單穩健成長？

文—吳靜芳 攝影—王建棟

今年二月，全球瑜伽服飾龍頭露露檸檬（Lululemon）創辦人威爾森（Chip Wilson）來台拜訪老戰友儒鴻。

威爾森已經離開露露檸檬的管理高層多年，現在他和中國安踏聯手，操盤國際運動品牌公司亞瑪芬體育（Amer Sports）。戶外運動大牌始祖鳥、薩洛蒙和飛狼等，都在其麾下。

威爾森這次來台不是敘舊，而是代表這支品牌大軍和儒鴻談訂單。然而，驅車前往鼎泰豐吃小籠包的路上，威爾森扭頭就對後座的儒鴻董事長王樹文說，「我還是很後悔，當初沒有買下你們五○%的股份！」

這句話威爾森說了不只一次。早在二○一一年，威爾森就對董事會提議買下儒鴻一半股權以確保掌握產品開發的護城河，卻被打回票。

十四年過去了，在董事會說過，在自傳也寫過，沒買下儒鴻，讓這位傳奇創業家至今扼腕不已。

「我們也很後悔當初沒有買下露露檸檬一半股份，」王樹文當下幽默回應，「露露檸檬那時這麼小，我們買他們還比較容易呢。」

眾所周知，儒鴻研發製造的創新機能布，是露露檸檬得以顛覆瑜伽市場的關鍵。其實不只露露檸檬。Under Armour打響名號的第一個產品線，穿在美式足球護具裡，快乾、高彈性、抗撕裂的緊身輕量排汗衫，也是出自儒鴻的手筆。Nike在台灣採購的第一塊彈性機能布，也是找儒鴻。

機能服飾界的台積電

儒鴻挺過去年客戶端去化庫存危機，在《天下》兩千大製造業紡織成衣行業別排名第三，逾三六八億的營收規模，仍能闖出近兩成的營收成長率，超過三成的毛利率更是傲視業界。

普遍來說，紡織成衣商賺的是「管理財」，比的是效率優化和成本控管，但儒鴻在「技術財」上賺得更多。

紡織產業綜合研究所產品部主任黃博雄舉例，瑜伽布料要求彈性高，多半是彈性纖維如萊卡或Spanx與聚酯纖維混紡，但兩種材料對染劑吃色程度不一，儒鴻就是有辦法做到彈性纖維混紡比例比別人高，成色又漂亮均勻。

這背後，是比同業更高的研發費用、更多的研發人力及嚴謹的管理文化。「就像是台積電的先進製程，」黃博雄比喻，機能最優良的布料好比二奈米製程，競爭者就算做得出來，良率也比不過儒鴻。

憑藉堅實的技術壁壘，儒鴻宛如運動品牌背後的「造王者」。在競爭激烈的國際市場中，品牌有起有落，然而儒鴻的訂單卻能長期穩健成長。

留住大客戶，也造下世代的王

訂單的引擎，來自兩條戰線上同等力度的經營。一是已經被推上王者地位的大客戶，儒鴻如何協助維持不墜？答案還是在創新。

品牌壯大後，面對的市場競爭更為激烈，行銷預算提高，對成本也會愈來愈錙銖必較，這時供應鏈的壓力就來了。

「客人能夠控制你的部份，就是他已經很熟悉的產品，」王樹文分析，儒鴻要降低客戶壓價的力道，要嘛在舊產品推陳出新，端出機能更好的產品；要嘛就是看中品牌的痛點，推出新產品，協助其拓展新市場。

王樹文舉例，露露檸檬品牌愈做愈大，主力商品瑜伽褲接近成長飽和，此時儒鴻端出新產品，主動協助客戶發展其他運動服飾，例如高爾夫球裝、網球服，或男性運動服市場。

新產品毛利普遍較高，不僅進一步推升儒鴻營運，也幫助品牌延長產品生命週期，雙方的合作關係更為緊密。

另一條追求「新」的戰線，是新客戶，儒鴻還在馬不停蹄造下個世代的王。

大客戶露露檸檬、UA，都是儒鴻從小嬰兒時期就合作，到現在培養成品牌巨獸。但大品牌進到高原期，也有無法成長的危機。

儒鴻創辦人洪鎮海早年就訂下「單一客戶營收佔比不得超過一○%」的準則，就是強調風險控管，不要把雞蛋放在同一個籃子，「單一品牌如果佔我們太大，客戶的信用風險對我們影響也會很大，」王樹文說。

單一客戶營收佔比不超過10%

近年，儒鴻法說會上的新亮點，就是新客戶「六個小巨人」，已經佔了儒鴻營收一三%，今年目標達到一八%。王樹文半開玩笑道，「六」是代指多數，實際上不只有六家。這支新興的運動品牌大軍，平均營收成長率超過三位數，力道迅猛。

放長遠看，這些小巨人，都有可能是下一個露露檸檬或UA。

新品牌像初生小苗，營運狀況不穩定；大品牌策略若失焦，也可能一夕傾頹，如何趨吉避凶？

三年前，儒鴻成立董事會層級，召集各部門專家成立風險管理委員會，從信用風險、供應商風險、資訊安全風險、氣候風險等等，根據各種風險綜合評估，決定客戶的訂單額度。

連老戰友威爾森來談生意，也得經過風險管理委員會，才能確定訂單額度，而且額度會根據不同風險變化增減。Nike、露露檸檬等大品牌，也都不例外。

連Nike也有配給訂單額度

「我們現在跟銀行一樣，」王樹文曾任中國信託商業銀行副理，加入儒鴻之前有多年的金融背景。他把原本只在織布事業部應對中小型成衣廠的接單機制，提高到整個公司對外接單一致的標準。

面對新興品牌時，儒鴻選擇「先錢後貨」的保守策略，完全不放帳。客戶款項先到位，才開始準備出貨。隨著客戶成長、上市公開財報後，儒鴻會根據交易紀錄、公司債等級、彭博評級數據、三大信用評等等表現，逐步調整客戶帳期。

若是接單評估還有風險的客戶，儒鴻會將應收帳款債權轉售給保險公司或銀行，雖然要負擔一點成本，但可以將買方倒帳、呆帳風險轉嫁出去，「前端接單額度先控管，後端的應收帳款賣掉，這樣我就沒有風險，」王樹文解釋。

品牌跟儒鴻談生意，得經過風險管理委員會，才能確定訂單額度，額度會根據不同的風險變化增減，Nike、露露檸檬也不例外。

這曾幫助儒鴻躲過壞帳危機。疫情前，儒鴻有一名大客戶的訂單增加快速，但儒鴻調查發現，客戶門市一間間在收，股價同時跳水，卻對供應商大開槓桿下訂單，當下就決定把應收帳款賣給承購。果不其然，大客戶最終破產，最後銀行賠給儒鴻一億五千萬台幣。

創新一直是儒鴻的招牌，但在招牌背面也同等重要的是更謹慎的風險控管，才能在黑天鵝頻現的時代持盈保泰。 閱讀完整內容