趨勢讓規劃人員、行銷人員與創新人員的生活更加輕鬆，因為它創造出一個「安全框架」的幻覺，讓人以為可以將新的方案和計畫依附在這個框架上。某種意義上來說，趨勢意味著努力界定待開發的領域，一旦完成這項沉重的任務，就要由商業人士發揮技能，挖掘顯見的層次。問題是，所有競爭對手可能都在做同樣的事。
我在被任命為福斯特集團的消費者洞察經理時，首次察覺到企業對趨勢的喜愛。當時我負責協助市場決策和創新，也是我第一次真正接觸消費者和社會趨勢。很快地，我就親眼目睹了趨勢的影響力及其在企業決策中所扮演的重要角色。
這個新職位的首要任務之一就是，開發出一套消費趨勢作為市場行銷與創新的指導框架，堪稱企業版的十誡。我和同事閉門研究了好幾個禮拜，最後終於從西奈山（當然也是企業版）下來，揮舞著一張肯定會把我們帶到應許之地的趨勢清單。我們洋溢著自豪的笑容，認為自家的趨勢不僅充滿獨創性，就連命名也很有創意，例如：「忠於真我」點出了消費者對正品和體驗的渴望；「時間就是金錢」反映出便利性的價值在沒時間或沒精力的消費者心中日益增加；「性別無界限」則有助於打破傳統的男女刻板印象。
我們完全不知道這些趨勢非但沒有讓我們走在全球創新尖端，反而還將公司定位成平庸的企業。撇開我們最初的傲慢自大不談，我敢說世界上每家大型的消費品企業都有類似的社會趨勢清單，以引導自家的行銷和創新方向。不過，一味依戀趨勢只會讓我們更容易受到周遭那些更重要、更隱晦的變化影響。
趨勢的兩大局限
基本上，趨勢代表一種明顯的轉變，亦即一種不同於既定產業或社會活動的新興行為模式。對企業而言，趨勢通常表示顧客或消費者的態度、偏好或行為出現變化，且大多會持續一段時間，屬於市場上的重大轉變，與迅速崛起又迅速退燒的熱潮（fad）相反。
這就是趨勢之所以重要的原因。組織必須對趨勢有所反應，否則可能會失去與顧客的連結。這表示組織必須不斷調整行為或方式，好與求新求變的消費者偏好保持一致。當時，福斯特集團最高管理階層甚至還有一句話在公司廣為流傳，大家不斷重複、奉為圭臬：「趨勢就是你的朋友。」這個原則背後的訊息非常明確，那就是跟隨趨勢。
當然，過度依賴趨勢、以其作為邁向未來的唯一指引是很危險的事。
趨勢的極限很快就浮上檯面，尤其是在提供競爭優勢與闡明未來市場變化這兩方面。
．趨勢無法提供競爭優勢。趨勢之所以明顯，表示背後一定有越來越多可衡量的變化跡象，因此趨勢才得以存在。趨勢的可見性為規劃和創新提供了指引，而這正是趨勢的效用。不過，水能載舟亦能覆舟，這種可見性也是組織的弱點。若福斯特集團引進了最新的社會趨勢，那我們的競爭對手肯定在做同樣的事。這種由趨勢所促發的趨同行為類似飛蛾撲火。很快地，所有同業都會依據同樣的邏輯和推論進行創新，直到一個新準則建立起來為止。在這種情況下，趨勢幾乎無法帶來競爭優勢，除非你是第一個利用趨勢的人，這樣你就能探知到比較弱的信號，進而採取行動。如果只是純粹順應趨勢，那就和其他人一樣落在後頭了。
．趨勢靠不住。趨勢會形塑出一種令人安心、彷彿「未來就是這樣」的氛圍，讓所有崇尚趨勢的人抓著穩定的幻覺。但這種安心感只是假象，完全靠不住，因為趨勢不會永遠持續下去。當然，有些趨勢存續的時間比其他趨勢長，可能好幾十年甚至更久，但未來絕不僅是沿襲過去的線性進程，重大的市場變化遲早會出現。
▲靠不住的朋友：趨勢會形塑出一種令人安心、彷彿「未來就是這樣」的感覺，導致許多組織對迫近的改變毫無準備。
▲圖1.1：趨勢存在於過去
我的同事馬克斯．巴柏（Marcus Barber）提出「趨勢存在於過去」的觀點，幫助我用新的角度來看待趨勢。起初這個觀察結果似乎有違直覺，因為我們對於未來趨勢的看法早已根深蒂固，很難一夕之間全然拔除。
如果策略的目的是利用機會實現未來的目標，那資訊的策略價值就在於它能闡明重大且看似合理的未來市場變化。這些轉變中蘊藏著新的策略機會，而這些機會就是讓績效大躍進的途徑（詳見圖 1.2）。重大的市場變化不會三不五時就出現，你要預先做好準備迎接各種可能，在情況允許時推動這些改變。若你只是規劃一個一如既往的企業未來，那「預測的價值就很小」。1
隨著趨勢和預測洞察未來的局限性越來越明顯，我逐漸意識到我們必須找出更有效的方法來發展策略、進行創新。在好奇心與企業競爭力的雙重驅使下，我開始探索一個問題，就此踏進新興的前瞻策略領域。
▲圖1.2：「在最需要預測的時候」無法預測
傳統的預測無法預見能讓組織績效大躍進的重大市場變化。（來源：改編自伊格爾．安索夫［Igor Ansoff］的作品）
我在想，有沒有可能在競爭對手察覺到未來市場變化和策略機會前搶先預測一切？如果有，我又該如何學習相關技能，將這些過程應用在組織內部？與此同時，我也更加明白我們不只需要重新審視自己運用趨勢的方式，也需要全面檢修、徹底改革處理資訊、策略和創新的方法。
福斯特集團就跟過去幾十年來許多企業組織一樣，成為資訊時代中積極主動的參與者，為了追求競爭優勢汲汲營營，試圖獲取更多市場數據。幾年後，我和一間大型跨國公司的消費者洞察經理共事，她的評論完美刻畫出這種「資訊成癮」的行為有多蠢。當被問到「使用內部數據所面臨的主要挑戰是什麼？」時，她的回答很簡潔，而且一體適用：
．數據太多。
．我們不會用手上的資源。
．他們（內部員工）總想要更多。
至於她的行銷總監最氣的是他們掌握了所有資訊，卻似乎未曾引領市場創新或發現「下一個大趨勢」。我猜很多人應該都有這種挫敗感吧。
在資訊時代，企業組織會對公司銷售數據進行微觀分析，並視蒐集的店內貨品掃描數據（in-store scan data）為準確度更高的消費模式指南，而市場調查和焦點團體訪談也爆炸式成長，消費者被詢問上週、上個月或過去半年買了什麼、吃了什麼、喝了什麼、做了什麼。拜大數據（big data）和預測分析術（predictive analytics）這個冠了虛名的共犯所賜，我們現在已經來到了資訊的巔峰。
簡言之，為了在未來臻至成功，企業組織已經找出更昂貴、更擾人的方法來分析顧客當前與過去的行為。然而，許多採取這種方式的公司仍被重大的市場變化殺得猝不及防，表示這類行為不過是一種「企業瘋狂」。
更重要的是，當今很多產業都出現一個荒謬的局面，即競爭對手會花數百萬澳元於同一天從同樣的產業供應商那裡取得同樣的資訊。在這種情況下，那些將相同資訊賣給多家企業的供應商是唯一的贏家。這種對主流資訊來源的依賴不僅會讓單一組織面臨破壞式變革的風險，也因為這種行為鼓勵大家對未來抱持著近似、趨於一致的觀點，讓整個產業陷入危機。4
至於這種方法的效能，你可以思考下列四個問題，自行評估：
．你的組織在過去十年來花了多少時間、金錢和資源來獲取及分析資訊？
．這段時間對產業影響最大的改變或事件是什麼？
．有多少資訊來源或內部流程讓你提前做好準備來應對這些改變？
．你的企業策略與競爭對手相比有什麼不同？
不再被動因應未來的關鍵
我不反對傳統的產業數據來源，這些來源顯然扮演重要的角色，包含量化市場規模、監督公司績效、測試產品方案和協助營運決策等。事實上，我在福斯特工作的前九年就跟公司一百多年來所有員工一樣，投入了大量心力進行市場分析。坐上前瞻經理這個位置後，我開始用不同的方法來思考未來，進而意識到我／我們幾乎滿腦子都是數據。這種依賴普遍到我們甚至將「消費者導向」的標籤納入企業品牌和日常用語，以致我們就此被定型為被動因應未來。我費了很大的力氣才擺脫這種負面依賴。雖然我是企業數據成癮，但戒斷症狀大概就跟那些突然戒掉癮頭或習慣的人沒兩樣。
我反對的是不當使用數據，即使用各類資訊和流程去追求超出能力的目標，比方說，使用營運數據來達成規劃未來的策略目的。我的觀點是，在當今這個動盪的世局，要發展出瞄準未來的策略性洞見，我們需要一套因時制宜、專為特定目標打造的方法，否則組織只能陷入滿懷希望、遭受打擊與被迫反應的循環。
化危機為利基的策略布局
若說企業在 21 世紀所面臨的基本挑戰是環境敏銳度、策略性轉型與策略獨特性，而資訊是為了傳遞策略價值，那資訊的目的就很清楚了：
．讓決策者能重新感知未來的外部環境，跳脫往常的企業框架，預期未來的變化。
．讓管理者能重新構思組織的策略定位，以開發未來的機會，避免潛在的威脅。
．讓組織能在動盪的時期成長茁壯，將市場波動化為競爭優勢。
資訊需具備以下三種特質才能實現這些目標：
．以未來為導向，專為未來的不確定性而設計。
．讓管理者從未來學習，發揮策略創造力，做出當前的策略性判斷。
．應由組織內部生成，這樣才有原創性和獨特性。
顯然傳統資訊來源、外部供應商、一資訊多賣與重視過去已無法滿足現代企業的策略需求。
高階主管也清楚這一點。這就是造成他們沮喪灰心、極度挫敗的原因。他們看到花錢買來的資訊量，聘僱來審查這些資訊的內部分析師和規劃師的數量，還有呈交上來等待批准、堆得像山一樣的報告、提案和計畫。可是，投入了這麼多時間、努力和金錢，卻只見昂貴的創新與投資項目一再失敗，競爭對手不斷擊潰他們、推出成功的上市產品，出乎意料的市場變化更經常帶來破壞性的影響。
這些管理者沒有看到另一種選擇。他們望著未來，覺得被一片錯綜複雜又充滿不確定性的浩瀚所淹沒，並在那些寂靜的時刻捫心自問：我們該從哪裡開始？
若沒有清楚的框架來引導他們順利通過這個認知黑洞，或是沒有方法能讓他們將「向未來學習」與「策略提案」連結起來，他們就會回歸到那些熟悉卻不再信任的流程和來源。
不過，上述的解決框架和方法確實存在。採用並整合出一套專門用來應對 21 世紀基本企業挑戰的策略設計方法，對每個組織來說都是絕佳的契機。
情境規劃就是這個方法的核心… 閱讀完整內容
