逆勢贏家》在日本主攻水劑 更打進美國軍醫藥品需求

老牌藥廠永信靠「修剪學」調整日本、美國市場的通路策略，並投入動物藥新事業，交出獲利史上新高的好成績，帶動市值創下十年新高。

撰文‧譚偉晟

當世界為了美國總統川普的關稅炸彈而頭痛不已時，老牌藥廠永信卻因早早布局美國生產基地，反而成了少數得利者。

二○一○年，公司轉型為永信國際投資控股（下稱永信）。一九年起，在董事長李芳信一聲令下，永信積極進行海外布局調整，一路摸索前進，終於在二四年繳出每股盈餘（EPS）四．三九元的歷史新高，在《今周刊》二五年「生技一百大」市值榜居第十八名。

根據永信財報，永信去年在日本與美國市場的營收成長率分別達到三七．五八％、三○．九九％。永信總經理簡志維指出，其中，美國孫公司Carlasbad Tech去年表現，更是「獲利成長數倍」。

美國》貿易戰後切入軍醫供藥

獲利大躍進的關鍵，源自於過去五年大刀闊斧整頓海外事業打下的基礎，簡志維表示，「董事長常說，要『修枝剪葉』。」近五年來，永信先後出售臨床服務事業、處分中國多家公司，日本、美國市場更是不惜打掉重練。

永信一九九○年就已經赴美成立藥品製造廠。曾擔任永信藥品工業全球合作事業部協理、永鴻國際生技董事長鍾威凱認為，三十年深耕在地市場的結果，讓永信成為少數在美國有製造到銷售一條龍的台灣藥廠。

台灣生物產業發展協會理事長劉理成進一步解釋，「永信最早做原料藥（API），供應的都是全球市場。」這個優勢，讓永信能在掌控原料成本之餘，打造有競爭實力的學名藥。

不過多年下來，美國市場慘遭中國與印度學名藥的低價競爭，「近年藥價，幾乎都是九％下滑。」簡志維說的不只是永信的挑戰，美國政府計畫暨評估辦公室（ASPE）去年一份報告指出，美國非品牌學名藥與其他富裕國家平均相比，藥價僅有六七％。

美國經營的艱辛不僅有低價競爭。簡志維分析，美國三大通路商囊括逾九成的市場，想銷售藥品、就須取得三大通路商認可的「信用資質」。為此，永信每年都須通過評比，查核生產品質、供貨穩定度等表現。他以缺乏信用資質的中國藥廠為反例，「即使有兩、三百張藥證，但真正銷售的只有十幾個藥品。」

不僅如此，「美國學名藥毛利率通常十二％到十九％，但與當地分銷商合作就分去一成毛利。」不過，毛利只有個位數的情況，在中美貿易戰後，情勢出現大轉變。

二三年十一月，美國國防部公布報告指出，美國軍醫系統的藥品供應鏈，有超過五○％存在高風險，因供應商資格不符合《貿易協定法》（TAA）規範，大量從中國、印度採購。

簡志維說明，美國在軍醫這類公家藥物系統，市占約三○％，「這類系統採購的藥物，開始要求美國製造。」這讓在美國有製造據點的永信如獲甘霖，他透露曾有某特定口服製劑的許可名單上，「只有永信，連美國當地藥廠都沒有。」

深耕美國市場多年的永信，早已與三大通路商建立一定的「信用資質」，能直接與三大通路商交易。永信意識到，在新的情勢下，透過與通路商的緊密合作，也可以把美國生產的藥品、保健品賣回亞洲。簡志維也表示：「現在案子都在查登審批了。」

日本》水藥不須包裝成突圍關鍵

除了美國，日本的整頓也如火如荼。

永信一二年便成立了在日本的子公司，進軍日本藥品通路，但是幾年下來，成效不彰，始終打不進市場，「多年下來，賣的藥品都不是醫院診所想要的。」簡志維說道。

一三年，永信收購CHEMIX這家日本老牌藥品通路。一開始，永信認為買下日本通路，可一舉將口服藥品打進日本市場，但發現事與願違。

原因之一，是日本市場有其獨特文化，十分重視包裝。簡志維說：「不只是寫『日本製造』，醫院和盤商連包裝的紙盒品質都要求，品質不到位就不驗收。」這讓經營團隊一度感到困擾。

一八年，永信團隊靈光一現，從俗稱「水劑」的液體型注射藥物找到破口。水劑好處在於，醫院採購後直接施打，相對不須講究包裝。

此外，一九年時，李芳信決定解散日本的子公司，並將日本團隊整併進CHEMIX，集中資源耕耘當地市場。

經此調整，永信在日本的產品策略，以水劑為銷售主力，口服劑型則是替客戶代工，「日本很知名的腸胃藥，就是我們代工的。」

▲永信旗下布局動物藥的永鴻國際生技，持續發展高毛利的動物藥產品。攝影·劉咸昌

產品線》投入動物藥、高價抗生素

至於中國市場，永信五年來陸續處分中國據點，中國營收貢獻在去年已下降到不足一％。

除了市場整頓，產品線調整也有所收穫。永信一六年收購做飼料添加劑的碩騰生技、成立專注動物藥的永鴻，近年來也逐漸成為永信成長引擎之一。

去年永鴻營收十二．九四億元，較前一年成長七．一七％，占永信合併營收已達十六．一一％。

元大投顧的研究報告指出，永鴻持續在美國與東南亞市場拓展，計畫在二六年跨入的寵物抗生素針劑，將會是高毛利的產品線。「原料藥、製劑、動物藥、保健品，是永信的四大核心。」簡志維如此說道。

對外，在不同市場積極調整； 對內，永信也在改善資源整合能力。簡志維分享了一個案例，「以前，集團會議是用地區別、各自開會。但董事長要求，要有以功能為主的會議。」他解釋，光是一個原料藥採購金額，當美國、日本、馬來西亞的團隊聚在一起開會時，才會發現當中金額的落差，「同一個供應商，價格可能有數倍差異。」

簡志維認為，全球人口持續老化，藥物需求只會不斷增加，「整個集團應該會有高個位數的成長。」除了布局各地區通路外，在產品組合上，永信也將朝高價抗生素、癌用學名藥等領域布局。

簡志維表示，目前也在擴充凍晶產線，「可以讓抗生素針劑更容易溶解，降低產品不良率。」利用產品製程的優勢，往高階產品線布局。

「董事長常說，要用很長的時間去蹲點。」簡志維用這句話說明永信能蹲能熬的長線耕耘，終於迎來高速成長。其堅持全球布局的策略，透過不斷修正調整後等到商機，證明永信雖在學名藥的高競爭場域，也能找出創新的可能性。 閱讀完整內容