專訪哈佛商學院教授史兆威（Willy C. Shih）

「2026 HBR管理年會」將於9月15日登場，本刊越洋專訪全球供應鏈與產業韌性專家史兆威。他指出，企業應破除精實生產迷思，打造具備抗衝擊的韌性組織。

文／王毓茹

今年5月，美國總統川普（Donald Trump）與中國國家主席習近平睽違9年再度會面。峰會上，兩位領導人釋出中美關係改善的訊號，川普甚至形容雙方「關係極佳」，習近平也表示，2026會成為中美關係繼往開來的一年。

這是否意謂著持續多年的中美貿易戰已經降溫，企業終於可以告別供應鏈重組與地緣政治風險帶來的不確定性？

哈佛商學院貝克基金會管理實務教授、全球供應鏈與產業韌性專家史兆威（Willy C. Shih）給出的答案並不樂觀。他表示，即使關稅衝突暫時緩和，企業面對的供應鏈挑戰仍未消失，「我們處在非常動盪的時代，不會再回到過去數十年那種穩定狀態了。」

2026年是《哈佛商業評論》全球繁體中文版創刊20週年。遠見．天下文化事業群在20年前將全球最具影響力的管理思潮帶進台灣，陪伴企業領導人走過全球化浪潮、金融危機、數位轉型等一次次產業變革，也持續推動管理知識於企業實踐。

如今，地緣政治動盪、科技快速演進，讓商業環境充滿不確定，亦重新定義企業競爭與領導力。為迎向下一個時代的挑戰，本刊將於9月15日舉辦「2026哈佛商業評論管理年會」，邀請國際知名的管理思想領袖與企業領導人，共同探索未來企業的關鍵課題：在變動加劇的時代，領導人如何打造持續創造長期價值的企業？

年會的重要講者包括《哈佛商業評論》英文版總主筆殷阿笛（Adi Ignatius）、哈佛商學院教授暨全球供應鏈與產業韌性專家史兆威，以及組織韌性與人才領導專家迪娜．鄧翰．史密斯（Dina Denham Smith），針對未來的管理趨勢提供全方位的思維。

年會登場前，本刊越洋專訪史兆威，他主要研究全球製造體系、半導體產業與供應鏈韌性，是《哈佛商業評論》長期撰稿人。在2007年進入哈佛商學院任教前，曾在伊士曼柯達（Eastman Kodak）、IBM等公司累積28年產業經驗。


▲史兆威（Willy C. Shih）提供
史兆威（Willy C. Shih）小檔案
現職：哈佛商學院貝克基金會（Baker Foundation）管理實務教授
學歷：加州大學柏克萊分校（UC Berkeley）化學博士
經歷：加入學術界前，曾在企業服務28年，曾任伊士曼柯達（Eastman Kodak）資深副總裁、IBM工程總監等

企業競爭邏輯改寫，成本、效率非最佳解

「全球化沒有結束，只是企業競爭的邏輯已經改變。」史兆威表示，過去企業管理供應鏈以成本和效率為導向，很少考慮地緣政治帶來的風險。許多公司把工廠設在成本最低的地方、盡可能降低庫存。然而，新冠疫情、地緣政治衝突及關稅壁壘接連出現，讓企業意識到，一條為效率而設計的供應鏈，也可能因單一環節中斷而全面停擺。未來企業真正的競爭力，是韌性。

1990年代是全球貿易快速成長，低成本海運、航空貨運興起的黃金年代，加上各國逐步降低貿易壁壘，跨國生產成為企業追求效率的共同策略。1997年至2005年史兆威任職柯達，恰逢中國加速對外開放，他曾多年往返台灣、中國、日本及東南亞，建立供應商網絡，與許多赴中布局的台灣企業合作，也因此深刻理解成本、政策與地緣政治如何共同塑造供應鏈。進入哈佛商學院任教後，他持續研究製造業、科技產業與全球供應鏈。



全球化新階段：區域化布局降低集中風險

在他看來，效率至上的時代已經終結。

面對供應鏈風險升高，各國開始重新思考產業布局，最重要的目標是降低高度集中和依賴。美國提出「友岸外包」（friendshoring），希望將關鍵供應鏈轉向可信賴的合作伙伴；歐洲則倡議「戰略自主」，降低對美國與中國的過度依賴。

這些變化也促使跨國企業重新調整策略。史兆威分析，全球供應鏈正從過去追求「全球最佳化」，轉向「區域最佳化」。不再把生產集中在成本最低的地方，再將產品銷往全球市場；而是開始在主要市場建立製造能力，產品若是賣向歐洲，企業會考慮在歐洲生產；賣向北美，就在北美建立產能。企業的考量不再只是工資成本，還要包含關稅、物流、政策變動及供應中斷等因素後的整體風險。因此，許多企業同步在美國、歐洲與東南亞擴產，透過區域化布局，縮短供應鏈距離，降低跨境貿易的不確定性，同時建立更多替代方案。

不過，這不代表企業將全面撤出中國。史兆威指出，更多企業是採取「中國加一」策略：保留中國既有的製造能力，同時在其他地區建立新的生產據點，以分散地緣政治與供應鏈風險。

從追求效率到管理風險：破除零庫存迷思

除了重新布局生產基地，企業內部的供應鏈管理思維也必須調整。史兆威認為，企業應改變對豐田精實生產（Toyota Production System, TPS）的誤解。

一直以來，豐田的生產模式被全球製造業奉為圭臬，核心理念是不提前生產、不過度備貨，按市場需求即時生產，以提升效率、減少浪費。史兆威指出，這讓許多人誤以為豐田追求的是「零庫存」，其實真正目標是不讓生產中斷。「即時生產不是為了把庫存降到最低，而是讓零件在正確的時間送達。」

他表示，當外部環境穩定時，低庫存確實能提高資金使用效率；但當風險升高時，企業的管理目標就必須調整，從單純降低成本，轉向確保供應不中斷。

2011年日本東北發生311大地震，就是企業重新思考供應鏈韌性的重要案例。當時位於茨城縣的瑞薩電子（Renesas Electronics）工廠因地震停工，該廠供應全球超過4成汽車引擎微控制器（MCU），連帶影響了豐田等國際車廠的生產；在那之後，豐田重新設計供應鏈，提高零組件標準化與通用性，讓不同工廠能互相支援生產，還提高關鍵零件庫存。

疫情期間，類似問題再次發生。疫情初期，美國底特律車廠預期需求下滑而減產、取消零件訂單，沒想到僅兩個月後，市場快速回溫，庫存已經見底，供應商的產能也已轉移，導致車廠面臨缺料危機。相較之下，豐田因地震建立起關鍵零件的安全庫存機制，預留更長的備料時間，比起其他車廠多維持約一年的正常生產。

史兆威認為，這些事件反映企業低估供應鏈韌性的必要性。在地震、颱風等自然災害，以及地緣政治衝突日益頻繁的環境下，企業不應再把「零庫存」視為最高原則，而應預留更充裕的前置時間（lead time），讓供應鏈保有調整空間。

要打造韌性供應鏈，必須具備4項能力：建立多元供應來源、提高零組件的可替代性、維持安全庫存，以及持續監測供應鏈風險。企業不能只問：這個零件多少錢？還要問：一旦供應被切斷，我能不能快速找到替代方案？

當風險升高時，企業的管理目標就必須調整，從單純降低成本，轉向確保供應不中斷。

提升台灣競爭優勢，給企業領導人3建議

在全球供應鏈重新布局的過程中，史兆威認為，最值得關注的是全球對台灣的高度依賴。「若台灣半導體先進製程停擺，受衝擊的不只是半導體產業，還有整個世界經濟。」他強調，全球供應鏈重組並不代表台灣的重要性會下降。「因為你們除了製造優勢，還有快速解決問題的能力。」

史兆威從在IBM服務時期，就與台灣企業合作，觀察到無論是PC、筆記型電腦、智慧型手機，或近年的AI伺服器，台灣企業總能在全球科技供應鏈中找到新的位置。因為台灣企業不只具備製造能力，還能快速整合設計、工程、零組件與供應商，在產品開發過程中迅速解決問題。這種工程整合與快速應變能力，正是台灣企業長期累積的競爭優勢，也是全球企業持續依賴台灣的重要原因。

當供應鏈韌性扮演關鍵角色，史兆威認為，企業領導人需要重新思考供應鏈管理。

首先，是完整掌握供應鏈。許多企業僅熟悉第一層供應商，卻不了解第二層、第三層供應商分布，也不清楚哪些關鍵材料或零組件集中於單一來源。「很多公司知道自己的供應商，卻不知道供應商的供應商」，真正風險就藏在企業平時看不見的環節。

其次，是重新定義成本。最低採購價格，不一定代表最低總成本。若關鍵零組件因供應中斷導致生產停擺，企業付出的代價往往遠高於原先節省的成本。因此供應鏈決策不應只考量價格，更必須把風險納入評估。

第三，改變與供應商的合作模式。不應在每次採購都只追求最低價格，應該與供應商建立長期合作關係，透過共同改善流程、分享資訊與合理利潤，提升整體供應鏈韌性。

他也認為，韌性要從產品設計階段著手。企業開發產品時，就應思考關鍵零組件是否具備替代方案，避免過度依賴單一供應來源，讓產品在供應中斷時仍保有調整彈性。

「別期待世界會回到過去的穩定狀態，不確定性才是新常態。」史兆威強調，過去30年來，企業在全球化快速擴張、環境相對穩定的時代成長；但未來，地緣政治、產業政策、關稅壁壘與極端氣候等因素，都將持續影響經營管理層面。

因此，領導者的首要任務，是打造一個即使面對衝擊，仍能快速調整、持續供貨並維持競爭力的組織，建立韌性成為經營企業的重要根本。

… 本文摘錄自 哈佛商業評論全球繁體中文版 2026/9月 第241期