文●林洧楨 攝影●郭涵羚

在爾虞我詐的商場叢林裡，靠「良善」取勝，看起來像把羊丟進狼群，但全球拉鍊之王YKK卻做到了。根據合併財報，該公司近五年營收成長逾五成、淨利成長兩倍，這間九十一歲的日本隱形冠軍卻辦到了，他們以善取勝，不僅沒被市場淘汰，還越活越好。

這家全球拉鍊龍頭，在日本與台灣兩地的員工口中，有個共同信仰——善之循環。這是源自已故創辦人吉田忠雄的理念：「不為他人利益著想，企業也不可能繁榮。」

「如果我們散布仁慈的種子，給予別人以仁慈，仁慈就會循環給我們，仁慈在我們和別人之間不停的循環往復。」吉田忠雄曾說。

這家年營收規模逼近一兆日圓的世界冠軍，光看拉鍊營收差距，就是最大競爭對手兩倍以上，而以善驅動營運正是成功關鍵之一，問題是，善要怎麼變成企業的競爭力？

「對我們來說，善之循環不是理念，是行為。」該集團建材事業核心公司YKKAP台灣董事長安田典生說。

他強調，只要碰到產品開發與決策時刻，團隊永遠會回到這個出發點：「越是艱難，越要記得初心。」

而這個行動守則最關鍵的前提是：公正。因為一旦不公正，什麼標準都無法被確立。

YKK二代吉田忠裕明白指出，善之循環有七項指標（見下圖），但「公正」始終是核心，也是該公司所有經營活動的基石。

例如，該公司力行員工持股制度，但如何確保員工應得的利潤有被公平分配？因此他們雖然未上市，但財報卻編得如同上市公司一樣透明，從經營策略，到營收、淨利、資產等數據全公開，讓員工可以清楚掌握。

而前提確認後，善之循環該如何實踐？

創造三分法，透過讓利持續善循環

YKK的商戰邏輯同樣追求利潤最大化，但不同的是，它認為利潤是多方協作的結果，不能自己獨享。因此形成「利潤三分法」——把三分之一讓給消費者、三分之一給代理與經銷商、三分之一則回饋給員工與股東。

利潤三分法的第一項，是讓利給顧客。讓利不代表降價，而是讓客戶「以合理價格換得高可靠度」。

「強調善之循環不是就不競爭，對公司發展有利，像是品質的競爭，這當然還是要的。」YKK AP國際事業部組長佐佐木啟人說。

對此，台中七期豪宅女王、龍寶建設董事長張麗莉特別有感，她指出，雖然YKK鋁窗的售價至少比同業貴上三成，而且幾乎沒有議價空間，但龍寶建設還是採購該公司產品超過二十七年，因為他們能做到品質幾乎零客訴。「就算有其他公司願意不收錢就送鋁窗給我用，我還是願意繼續花錢買他們（YKK）的產品。」

第二項是讓利給代理與經銷商，最經典的一個故事發生在一九五○年代。當時YKK面臨美國挾工業自動化成果的低價競品強勢入侵，吉田忠雄透過向對手學習，進口美國設備到日本強化生產實力，完成生產線自動化轉型，最後不僅擋住美國製造入侵，還搶下日本拉鍊逾八成市場。

但特別的是，在贏者全拿的賽局中，他沒有把競爭者逼死，反而說：「跟我競爭你們贏不了，別做了，來當我的代理商吧。」結果七十多家日本同業，有將近四十家投入他的陣營；後來，這套邏輯延伸到建材事業，也變成與供應商「共同創價」，而不是年年砍價。

最後一項是讓利給股東與員工，股東能分紅不意外，難的是怎麼「讓利給員工」。

吉田忠雄推行員工持股，讓大家成為股東，分享利潤。如今YKK員工集體持股超過五成，加起來高過吉田家族約四成的持股。

除了每年一八％的股息，他還要求員工把一○％薪資和獎金的一半放入公司，用於設備提升，再以高於日本銀行的利率給付利息。

這創造出管理學中的管家效應——員工覺得自己是主人，因此更願意為長期利益努力。日商京瓷、英商約翰路易斯（John Lewis）等成功企業都有類似模式。

在YKK AP台灣總經理張國安眼中，這種我中有你、你中有我的勞資關係就是日文的「絆」，也就是一種讓彼此「無法輕易放手」的深連結。

當然，善並非沒有成本。夏普的案例說得清楚：持股員工在企業轉虧時會一起受傷。上市公司還可能因家族持股低而被市場派奪權。

因此，YKK雖然發行財報、推動員工持股，卻從不上市。代價是：發展慢、壯大慢。

以建材事業為例，一九四九年發跡的日本最大建材集團驪住（Lixil），靠快速購併擴張，如今營收規模上看一兆五千億日圓，而YKK建材事業約一九五九年開始發展，至今年營收還不到六千億日圓。

▲日本YKK AP技術館掛著創辦人吉田忠雄親筆寫下的善之循環，他自創兩個圓圈來取代環這個字，就像是無限符號 ∞。林洧楨攝

為了環境好，蓋賠錢的高效節能宅

站穩腳步後，如今，YKK更把善之循環擴大到環境領域，並且這份善，也開始被市場珍視。

一九九四年，該公司比京都議定書早三年就在企業內制定環保憲章，並自二○一一年開始投入被動住宅，開發盡量不耗能、卻能維持四季居住舒適度的高效節能住宅。

商周走訪YKK位於富山縣黑部市的被動宅聚落，看見他們利用高隔熱材料、高效能門窗、氣密性結構和回收系統等打造出木結構低碳建築，冷暖相關用電可減少約八成；機房內還整合氫能的儲電、發電系統。這項計畫做了十四年，讓這種零耗能住宅，居住用電不僅能自給自足，還能額外產生約四％電力給別人使用。

但這樣的被動宅，每戶造價超過一億日圓，貴到幾乎足以在當地買下三棟新建透天厝，目前仍是賠錢生意。那為什麼要做？

「如果連我們都不做，這世界就不會有人做。」負責該案的YKK不動產株式會社社長志水宏朗說。

他們把這視為社會責任，而不是投資報酬率。

對此，有建商指出，這種看似愚笨的投入，在零碳時代來臨後價值卻正在被放大。它有機會讓YKK未來不僅能賣碳權、還能賣顧問服務，甚至打造新的不動產品牌定位，從建材製造廠，變成減碳建築先行者。但張麗莉提醒，這樣的理念是建築業追求低碳的典範，但回到消費者自住來看，建置成本過高，要廣泛運用仍有大挑戰。

但在YKK眼中，善沒有浪費，而是未來競爭力的種子。

今年九十一歲的YKK用自身經驗證明，在變化快速、利益驅動的商業世界裡，「善」可以是一種極難模仿的長線壁壘。也許企業不一定能跑得最快，但卻能走得最遠。 “閱讀完整內容”