3年飆萬店！建商、科技業搶賣藥

文●游羽棠 攝影●楊文財

不過三年前，藥局產業還是資本眼中的新大陸，如今為什麼卻面臨冬夜？

二○二六年，台灣的藥局產業接連爆出警訊。連鎖台安藥局一口氣解雇八十八人，關掉十多家門市；經營近三十年的啄木鳥藥局，也為了盤整營運，關掉九家門市、引進外部資金；台灣建商龍頭寶佳投資藥局短短三年，就四處找買家接手，宣告撤退。


▲疫情紅利帶來大藥局時代，近2年又增加1百多間藥局。專家分析，相較零售業，藥局能連結醫療與健康需求，成高齡社會下企業布局「大健康產業」的入口，但獲利卻正縮水。
藥局龍頭股價剩不到1/5
用零售腦拚擴張，起點就錯了？

就連原先的藥局霸主大樹也不好過。最高峰時，股價曾一路飆到四百三十八元，如今只剩不到五分之一。今年上半年的稅後淨利較去年同期也衰退了逾二六％。

其實，藥局市場還在成長。根據經濟部統計，藥粧零售業二○二五年營業額達二千一百六十億元，創下歷年新高，今年前七月也仍年成長五．四％。

問題出在：大家想用零售流通的戰法來衝刺藥局，很可能是一場從一開始就設錯目標的競賽。

三年前，疫後藥局市場最熱的時刻。佳世達砸下約十八億元，入股丁丁藥局母公司諾貝兒；寶佳則成立健康事業體，資本額超過八億元。

做電子的、蓋房子的，為什麼都想跨行做藥局？

「藥妝有寶雅，超商有7-Eleven、全家，全聯專攻超市，都已經是霸主，」益鼎創投副總經理、大樹醫藥前董事沈立平分析，放眼零售業，只剩藥局還沒有一統天下，人人都有機會挑戰。

當時藥局看起來可口，是因為疫情間藥局生意明顯登上高峰。

二○年二月，COVID-19疫情爆發，口罩實名制隨之上路。當時每張健保卡每七天只能買兩片口罩，全台藥局門口總是排著長長人龍。

這批不間斷的人潮，很快變成了錢潮。

疫情正熾，民眾不敢進醫院，改到家附近的社區藥局領慢性病處方箋。同時間，口罩、酒精、快篩試劑等防疫物資，也集中在藥局一站式購足。

一名經營社區藥局的藥師坦言，疫情嚴重時，月營業額比疫情前多了五倍，日用品、保健品等高毛利商品，「有進貨就賣得動。」

這讓藥局業者看到一個更大的想像：只要把店開到更多地方，就能藉由處方箋累積固定客源，再把人流轉成其他消費。

於是，疫情帶來的短期繁榮，開始變成一場展店競賽。過去兩年，藥局總數又增加了一百六十六家，成長走勢未歇。

但展店競賽的結果是：藥局的獲利在縮水。

大樹今年上半年營收成長一．三％，營業利益卻大減四二．六％；杏一營收成長一．三％，營業利益也下滑四．八％；佑全則持續虧損。同時間，諾貝兒、躍獅雖然獲利成長或轉盈，但幅度仍有限。

店開更多，為什麼沒辦法賺更多？很直觀的是：大家的行銷獲客成本、聘用藥師的人事成本都堆高了；但是偏偏，藥局最重要的生意、卻是一門最難賺錢的生意：處方箋。

帶路雞難賺、人力資本飆高
高毛利商品也落入高同質化競爭

「處方箋就像是『鴉片』。」主導單點藥局採購聯盟的藥師高啟峰形容。處方箋帶來穩定人流，卻難獲利。藥局得先墊錢進貨，健保核銷要三個月才完整收到；同時，處方藥採買斷制，藥局總是備著百萬元起跳的庫存，健保藥價又持續調降，幾乎無利潤。

但，帶路雞不賺錢，不是常有的事嗎？從其他高毛利品項賺回來不行嗎？

但下一個問題是：真正能養活藥局、拉高毛利的商品，到處都有。

保健食品、日用品，甚至部分醫材，消費者都能上網比價；藥局能靠專業度建立差異、促使消費者選購的商品，其實很有限。消費者的購買決策，大都回到價格、品牌與促銷競爭。

甚至，連藥局中最重要的人力──藥師，這群人天生所受的訓練，究竟適不適合零售業態，也是一門問題。

當前，因為各方人馬都在搶人力珍稀的藥師，讓人事成本持續墊高。從前幾年行情價月薪六萬元，到如今，聘一名有經驗的藥師，月薪約八到十萬元，還得負擔勞健保、獎金、教育訓練等支出。

但，多數的藥師背負專業責任，對產品推薦更謹慎，不一定願意背業績、拚銷售。因此，生意好的藥局，甚至會把藥師與商品銷售分開，讓藥師專心調劑，商品則由非藥師人員銷售。於是，藥局最終卡在一個尷尬的位置：最穩定的人流來自低毛利的處方箋，高毛利商品又得面對高度同質化的零售競爭。

當年，看在大舉投入的外部資本眼裡，藥局就是一門零售生意。

傳統零售講究好地點、聚集人流，再用資本把店開得大、拓展得快；沒有人才，就用更高的薪水搶人；消費者不來，就加倍用促銷和補貼把人拉進來。

但實際上，藥局看起來雖然像零售業，卻不是一門可以單純靠資本複製的零售生意。

「台灣的便利商店幾乎取代了單店（編按：柑仔店），」大樹醫藥副總經理盧山峰說，但連鎖藥局在美國發展近百年、日本六十年、台灣也走了四十年，卻始終沒有取代傳統藥局，他認為這代表「傳統藥局有它存在的價值跟必要。」


▲連鎖藥局透過處方箋帶客，再借重藥師專業形象，提升產品健康訴求，達成高毛利銷售。
藥局模式特殊，難輕易複製
真正護城河：藥師與民眾間信任

台北市藥師公會理事長黃彥儒分析：「店型跟商品的商業模式可以複製，可是藥師跟民眾長期累積的信賴，這一塊比較難直接複製。」

他觀察，民眾會跟特定藥師建立長期關係，因為藥師熟悉他的生活習慣及用藥歷史，能放心諮詢個人健康問題。這種長期累積的關係，無法靠著多開幾家店、複製同一套店型就立刻養成。

商業發展研究院商業發展與策略研究所所長朱浩認為，藥局如果只把自己當成一般零售通路，就會被迫走進一場自己不擅長的戰爭。

「最大的問題是，為什麼要用通路的方式來經營藥局呢？」

他解釋，一般零售通路追求的是效率，十分鐘能幫二十個客人結帳；但藥師卻可能花十分鐘，聽一個客人敘述身體狀況、用藥情形後，再給出建議，「藥師的重點，在於他能提供專業的信任。」

看似很慢，卻可能帶動其他非處方藥、特殊或獨家通路品牌的保健食品、血壓計、輔具等高毛利商品的消費，例如以醫材為主的杏一就是透過提升自有品牌與獨家代理商品的占比，拉高毛利。

當前，台灣藥局已進入整合階段。「二○二六年是效率的淘汰賽。」黃彥儒直言。

盧山峰也指出，台灣目前約一萬家藥局，平均一家只服務兩千多人口；美國、日本每家藥局服務三千人以上，甚至超過五千人。「當服務人口數過低，市場就會自然進入整併階段。」

未來誰能生存？考驗的不只效率，更是如何培養藥局與患者無可取代的信任。（詳見五十頁文）

藥局業者正逐漸看清楚，自己該做的是專業與信任的買賣，而非零售流通。每一個人也唯有清楚自己真正的價值，才不會在AI時代比拚錯能力，走入冬夜。

… 本文摘錄自 商業周刊 2026/10月 第2030期