日本超人氣連鎖超市業者LOPIA（樂比亞）從2023年開始拓展海外市場，選擇台灣作為亞洲第一站，從進駐台中三井LaLaport開始，3年內開了9家店，接下來要繼續在台灣市場拓店。

整理．撰文｜尤韻蓉　編輯｜陳書榕、詹絜琋　攝影｜林柏源



如果你也常在Threads潛水，最近大概很常被LOPIA（樂比亞）的貼文洗到，從和牛、草莓到提拉米蘇，無疑是近期的話題焦點。

不過消費者卻未必清楚：究竟LOPIA憑什麼在零售業寒冬中逆勢成長，甚至被譽為日本零售「新三巨頭」之一？

根據日本科技媒體ITmedia報導，LOPIA最初是一家名為肉之寶屋藤澤店的肉鋪，從1976年開始展開連鎖經營，2011年轉型為控股公司，發展肉品加工、甜點等食品零售，才有了現在的名稱，2023年控股公司更名為OIC集團，成為LOPIA母公司。

從肉鋪起家，成為日本新零售三巨頭

LOPIA的意思為低價烏托邦（lowpriceUtopia），原本知名度不高，但在最近10年間快速拓展門市嶄露頭角，門市從30家拓展到2024年超過80家，營收也從不到1000億日圓，在2024年成長至超過4000億日圓。

跟日本當地零售業相比，LOPIA的成長驚人。

根據《日本經濟新聞》（Nikkei）報導指出，自2010年代人口大幅減少以來，傳統零售業面臨衰退，日本連鎖超市伊東洋華堂門市數量銳減至全盛時期的一半、大榮申請破產、西友被迫重組，但是LOPIA卻成長，與唐吉訶德、OK超市被日本媒體稱為「零售業新御三家（新三巨頭）」。

不追求樣樣齊全，主打「個店主義」走出新局

LOPIA在日本的成長策略，打出與傳統日本超市不同的做法，以下這3件事，讓他們走出新路：

1.資源集中，只做「吃的生意」。不同於傳統綜合型超市，LOPIA從一開始就選擇只賣食品，完全不碰衛生紙、家用品等日用雜貨，將資源全集中在肉品、生鮮、熟食與自有商品開發。

肉鋪起家的背景，讓肉品成為帶路雞，雖僅占整體營收約3成，卻貢獻8成利潤，撐起整體獲利結構。

2.主打個店主義，放權給賣場第一線。LOPIA顛覆日本連鎖超市的總部主導模式，奉行「個店主義」。

有別於總部負責進行採購與自有品牌商品開發，LOPIA將採購、選品與訂價的權限，交給門市內的品類負責人，像是肉類、鮮魚、水果蔬菜等。這些專員，都像是一位獨立的「店主」，他們必須對自己的區域自負盈虧，有時甚至還可以為品類所在的樓層制定一個店鋪名。

這種讓員工為自己生意負責的機制，不僅激發了驚人的戰鬥力，也提升員工對於銷售商品的積極度。每位員工每年平均貢獻約4200萬元新台幣，是日本產業平均的2倍。

讓各品類、各店發揮，也讓LOPIA每家店的擺設、促銷方式皆不同，讓消費者到不同門市都有驚喜，帶動成長，例如LOPIA生鮮部門的營收年成長率，自2015∼2021年，連續7年都是全日本第一。

3.整頭採購＋邊角料商品化，重塑成本結構。相較日本超市常見的單一部位採購，LOPIA採取整頭或多部位採購，成本可降低約15%。

同時憑藉對肉品的高度理解，將切割後的邊角料加工為香腸、火腿、漢堡排等自有商品，部分加工肉品毛利可達50∼80%，把原本可能成為浪費的成本轉化為利潤來源。

看準百貨通路空缺，目標成為「日版好市多」

然而，當這套強大的日本模式來到台灣，LOPIA並沒有傲慢地全盤複製，而是展現了極高的市場敏銳度。面對全聯布下的綿密便利網絡，以及好市多（Costco）、頂級百貨超市的夾殺，LOPIA在台灣敏銳地切出了一個市場空缺：在百貨通路內的「日版好市多」。

LOPIA在2023年於台中三井LaLaport開幕，當時的亮點之一就是主打日系超市的LOPIA，那也是LOPIA跨出海外的首站。

如今，在台灣已耕耘3年，他們以設點在百貨超市的策略，3年內開出9家店；若拿目前台灣規模最大的百貨超市miaC’bon（前身為JasonsMarketPlace）對標，miaC’bon2003年以Jasons品牌進入台灣，目前有20家店，平均一年一家店；相較之下，LOPIA平均一年3家，總經理水元仁志在Threads表示，接下來也將加快拓展步伐。

不照搬日本經驗，4大策略落地台灣市場

觀察LOPIA在台灣的策略，可以歸納出4大關鍵：

1.用「日系超市＋大分量＋食品」切出市場空缺。回顧LOPIA進入前的台灣超市市場，全國性大型連鎖超市有主打便利性、生鮮與日用雜貨一站購足的全聯、家樂福超市等；百貨超市則是以主打高客單、進口與精品食材的miaC’bon、city’super為主。

LOPIA的定位皆異於前者，開在百貨公司、購物中心，卻主打平價、大分量，以「日版好市多」形象搶占市場，且只販售食品，避開高端百貨超市與量販通路的正面競爭，做出差異化。

2.借用商場集客力，打出知名度。LOPIA的日本店型包含600坪大型街邊店，但在台灣，他們選擇從LaLaport、宏匯廣場、漢神巨蛋等自帶人流的百貨與大型購物中心開始，降低海外品牌初期進入陌生市場的集客風險。

消費者在動線中自然認識品牌；對商場而言，也因為日系超市的特色，再吸引更多消費者。舉例而言，LOPIA在2024年進駐宏匯廣場，不到一年就貢獻2億，更成為2025年的全館店王。

雖然展店速度快速，但實際上，LOPIA進入台灣市場也不是那麼順利。

水元仁志曾分享，在初期他們面臨許多挑戰，包含在開業前3天台灣供應商拒絕合作、桃園春日店和新北中和店開業時門可羅雀，後來漢神百貨伸出援手，讓他們得以進駐高雄百貨業績王漢神巨蛋，後來才順利拓展。

3.以熟食吸客、提升毛利。披薩、鰻魚便當、炸牡蠣等，其他超市少見的熟食，在LOPIA通通買得到，瞄準上班族沒時間解決晚餐的困擾，在網路上有消費者分享，自己下班到LOPIA買幾道料理，回家擺一擺就解決全家晚餐。

水元仁志曾分享，為了避免失去「日本味」，熟食的開發由日本人員負責，這些在其他超市買不到特色品項，價格可以因此拉高，提升獲利。目前，熟食在台灣LOPIA的營收占比可達20%。

4.高層下場經營社群，快速建立信任感。LOPIA近來受到矚目，也跟總經理水元仁志在Threads上「海巡」、親自回覆網友留言有關。從展店許願到價格質疑都正面回應，縮短外來品牌與消費者的距離，例如前陣子提拉米蘇賣到斷貨，水元仁志解釋已安排供應商出貨，並趁機推薦可麗餅。

當網友質疑台灣LOPIA價格並不如日本便宜，表示台灣人被當「盤子」，水元仁志嚴正回覆「說話的用詞請稍微注意一下喔。」並解釋日本與台灣的定價策略不同，售價不能直接做比較，得到超過1萬位網友按愛心。

儘管高層直接回覆消費者有其風險，但從目前的社群反應觀察，水元仁志的做法成功讓LOPIA被看見，也增加信任感。觀察LOPIA在台策略，宏匯廣場表示，他們善用商場既有的人流與聚客效應，亦能在相對可控的營運環境中測試台灣消費者的接受度。

LOPIA的勝利並非單純依靠「日本製造」的光環，它在日本靠著「肉鋪專業」與「個店主義」將利潤擠到極致；來到台灣後，則聰明地借用「百貨人流」與「社群對話」接地氣。這種在核心能力上堅持、在戰術運用上靈活的雙軌策略，正是這家肉鋪能從日本小鎮發跡，一路從日本將市場延伸到台灣的真正核心。

…本文摘錄自 經理人月刊 2026/3月 第256期