傳產逆襲 金屬產品製造類最受尊敬企業家

臨危受命承接父輩的龐大事業，侯傑用制度與數據扭轉傳產印象，讓老鋼廠打進台積電供應鏈，也走向綠色轉型。

文—袁兆遠 攝影—謝寬

採訪這天，東和鋼鐵董事長侯傑騰說，怕沒什麼東西給記者看。「只好給你們看一點正在發生的，」他健步踏上幽暗的樓梯間。

頂樓大門一推開，興建中的台北雙子星大樓一高一矮映入眼簾，他指著較高的一棟說，「這是我們現在做的，你會發現，我們的速度是最領先的。」

當新時代的科技廠房與指標大案平地蓋起，東鋼憑著高效，拿下台積電廠房的鋼結構訂單，更在重工業產業中，訂出了無人能及的減碳標準，在《天下》標竿企業家調查中，侯傑騰被評為金屬產品製造類最受尊敬企業家。

面對讚譽，這位第三代接班人再度表示自己沒什麼好寫。「我們其實就是管理。客戶要的就是盡快交貨、好的品質、穩定交期，做得出來，客戶就給你下一個訂單。」

然而，要帶領一家傳統大鋼廠做到這基本功，背後是一場二十年的奮力耕耘。



小檔案
侯傑騰
出生／1971年
現職／東和鋼鐵董事長
學歷／哈佛大學經濟系學士
經歷／東和鋼鐵總經理

下游加工，築起護城河

二十多年前侯傑騰剛進東鋼時，生意流程還很單純。當時賣鋼鐵只需要一張報價單，現在則需要一本小書。

原因是配合半導體客戶，東鋼不再單純買賣鋼筋鋼構，而是開始做下游整合，直接幫電子廠客戶把鋼構加工做進廠房裡。目前，東鋼鋼筋業務已有八成需提供加工服務，這使得東鋼十年來營業利益率翻倍到一○%。

但在推動初期，這項決策卻不被支持。鋼筋一旦彎曲，立刻佔去龐大體積，極度考驗廠區空間。工廠抱怨騰出空間後，訂單不一定會來；業務指責工廠做不出加工品、服務不到位，甚至陷入「業務量已足夠，何必自找麻煩」的互相指責。

侯傑騰卻認定只賣料，未來一定會賠錢，一邊租地買地、收購法拍板車廠，一邊對內強勢領導。員工很多聲音，但大方向就是堅持下去。

不只是空間，電子業蓋廠的遊戲規則不同。煉鋼過去追求大批量生產，熔煉一小時就是一百噸，巴不得全送出；但下游急趕工的電子業，每次卻只拿少少幾噸急料。

相較於傳統大鋼廠堅守排程、不接受插單，侯傑騰把衝突視為日常，親自坐鎮拿捏優先順序。譬如：電子業要拿的幾噸，可能就是台積電某根關鍵柱子，勢必要先搶工，再去重新安排原先排程。這份大廠罕見的彈性，成了東鋼的護城河。

身為台灣唯一兼具電爐煉鋼、H型鋼與鋼結構產能的鋼廠，當對手因向外買料，無法插單被卡住時，東鋼能靠著靈活調度全面領先。

「台積電的競爭力還是在台灣，」侯傑騰說，同規格的案子在美國亞利桑那州要做一年，一般台廠需七十五天，東鋼只要五十八天就能交貨。

用盡全力，攻下新時代的科技廠訂單，這份拚勁與實力，也根植於東鋼對品質的偏執。

每年拿6億賭20年後的品牌

鋼鐵業裡有個公開祕密：在過去的規範下，鋼材厚度允許一定的負公差。常常客人買一百噸，實際只給九十五噸，既符合規範又省成本。

但九二一地震後，台灣迎來嚴格的SN耐震鋼材規範，東鋼決定做一件同行眼中的傻事：追求「百分百足重」，絕不偷工減料，對東鋼而言等於每年主動放棄近六億台幣的利潤。

但侯傑騰沒有默默吃虧，他出了跳脫傳產思維的奇招：砸錢打電視廣告。目標不是建商，而是一般大眾。他希望透過民眾看房時詢問「用的是不是更安全的SN鋼材？」來回頭施壓營造端。

這背後，是他對台灣社會走向富裕、追求高品質的觀察。他算過，改用東鋼的SN鋼材，每坪建築成本其實只多出六百元，卻能成為建商不偷工減料的品質標記。

這種一時看不出投報率的決策，正是侯傑騰口中「所有權人兼管理者」（Owner Manager）才能展現的戰略力，「趨勢看得到，但要有決心做這件事情滿難的，當你是owner的時候，比較好推進。」

專業經理人常專注下一季財報，但有長期信念的大股東，才敢每年拿六億，賭二十年後的品牌價值。

這份對長期價值的偏執，早在父輩侯貞雄拒絕品質不穩的水淬鋼筋、堅持多花成本添加貴合金時，就已刻進DNA，後來的九二一大地震也證明了這份遠見。

企業家族的魄力，也體現在東鋼前衛的減碳政策上。

面對碳費，侯傑騰算過，若什麼都不做，一年碳費約兩億；若走自主減量，碳費能打折到只剩六百多萬。為了拿到這份折價，東鋼設下二○三○年達到RE30（三成用再生能源）的目標，去年已做到RE18，在台灣用電大戶中僅次於台積電與聯電。不同的是，東鋼沒有下游客戶的要求，這份壓力是自己給自己。


▲東鋼大膽轉型，擺脫高污染傳產宿命，圖為苗栗廠2023年整建的研發中心。（東和鋼鐵提供）
減碳，賠錢也要做

綠電價格遠高於台電，再乘上東鋼龐大的耗電基數，他們去年多付了四．五億電費。「為了省兩億，結果花四．五億。做我的股東，會不會覺得還是不要投資比較好？」侯傑騰自我調侃。

這背後是他強烈的危機感。他深知碳費未來翻倍只是時間問題，且台電長年虧損，未來灰電非漲不可。更現實的是，鋼鐵這類高耗能傳產，常被社會質疑附加價值太低，比不上科技大廠。

「我們要有自知之明，不這樣做就不能生存，」侯傑騰直言，在美國，新蓋的電爐廠如果沒做到百分百再生能源，連執照都拿不到。

為此，侯傑騰在製程投資上大開綠燈，更換整台更節能的電爐；另一方面，嚴格限制總用電量，用極致的效率來對沖高昂的綠電成本。

這種大膽的做法，在同業眼中相當罕見。

豐興鋼鐵與東鋼兩家父輩早年曾共組「台灣鋼聯」解決金屬冶煉的集塵灰污染，還做到讓外國人專門來取經，具備深厚的革命情感。

豐興董事長林大鈞觀察，「Henry（侯傑騰）的做法相當前衛，比我們都快。」

例如：桃園廠率先使用鋼材直軋技術，大幅減少冷卻再加熱的耗能，對許多鋼廠來說，光想成本就不敢投入。而這些短期沒回報的舉措，近年已逐漸轉化為財報上的佳績。


▲廠內的展區，顯示東鋼如何用廢鐵做出建築用H型鋼，是循環經濟先驅。（東和鋼鐵提供）
用數據管理取代強人直覺

這份非典型的戰略定力，源於二十幾年前侯傑騰剛接班時的滅頂危機。

當年他一進公司接掌財務，就迎頭撞上了亞洲金融風暴，台幣暴貶，外商銀行大抽銀根。他跟著自尊心極強的父親放下身段，到處拜託求援。「那時候東鋼雖然還會賺錢，但EPS是零或者是負的，」侯傑騰回憶。

為了帶領企業走出泥淖，他決定從凌亂的財務資料下手。

在東鋼服務三十五年的總經理黃炳樺觀察，這對父子都相信科技與數據，但面對的時代任務不同，領導風格也迥異。過去，老董事長侯貞雄憑藉敏銳的商業直覺，將每家廠房的排程與庫存裝在大腦，開會點到誰，誰就得立刻報出數字。那是一個需要強人親力親為的草創時代。

然而隨著企業擴張，財務變得繁複，廠長們面對厚厚一疊報表，往往無所適從。侯傑騰接手後，將一疊疊資料，建立成一套預測模型，讓團隊能看清獲利、銷售與庫存的連動。他將父親主持的月檢討會，改組為向前看的「目標會議」。

在侯傑騰的系統裡，「目標」絕非打高空，要精細、可達成。例如要把電極棒每噸耗用從○．八三公斤降到○．八二公斤，會議就專注討論這○．○一公斤如何省下。

「管理就像籃球的基本動作，不一定要花俏動作，而是讓團隊更容易進入狀況、提高參與度，」侯傑騰說。

這套系統化革命也延伸至原物料採購。侯家出身拆船業，常憑直覺大量囤積廢鐵或對賭價格；但侯傑騰導入了「背對背」的避險模式：業務每賣出一百噸鋼筋，採購隨即在當月回補九成原料，不對賭價格，將風險降至最低。

黃炳樺透露，這套管理如今展現出驚人的預測力。每個月底，東鋼就能精準推估下個月的損益，誤差值僅剩天候因素。

侯傑騰用一套能讓專業經理人安心遵循的制度，承接了父輩留下的龐大基業，也在傳產轉型的十字路口，重新定義新一代鋼鐵頭家的沉穩身手。

… 本文摘錄自 天下雜誌 2026/7月 第852期