文●林洧楨、韓化宇 攝影●駱裕隆
▲在全球缺櫃帶動下，長榮2021年獲利上看2,000億元創新高，因此有能力發出傲人的年終獎金。
萬海雖尚未宣布，最新傳出的消息是， 將發出「 十二個月外加一百萬元」，換算逼近三十四個月的年終獎金。
年終不只是獎勵 也能拿來溝通未來目標
結果，發最大的長榮，人人羨慕，朝令夕改的陽明，被各界指責，萬海則靠慢動作，明哲保身，沒輸沒贏。
再看身處疫情海嘯第一排、年終發得最辛苦的內需產業。在餐飲業，曾在二○一一年發過逾二十六個月年終的龍頭王品集團，這回不發年終獎金、僅正職員工能領到半個月特別獎金。再看觀光業，二○二○年台北國際觀光飯店業營收平均年減四成，年度客戶總收入衰退七成。飯店龍頭晶華也很辛苦，必須賣掉達美樂湊錢，勒緊褲帶還是僅能發兩個月年終給員工。
王品去年拚出史上最高營收，卻因為虧損，未發放年終。而晶華「留住人也留住底氣」的思維，雖然發兩個月並不多，卻讓員工、同業都服氣，贏得滿堂彩。
「年終獎金，是企業主獎勵員工過去一年努力的成果，同時也用來溝通未來策略目標的重要工具之一。」跨國企管顧問公司、韜睿惠悅台灣分公司人才與獎酬諮詢總經理魏美蓉說。
她指出，比方新年度有數位人才需求、或鎖定開發的新市場，都能在發年終時，同步提出類似成功組建數位團隊、新市場業績占比達一成等做為新一年年終加碼的目標，讓勞雇目標能更聚焦。
年終是「承先啟後」的重要工具，究竟怎麼發最高明？
綜合多位人資專家看法，年終有三種坑不要踩，兩件事可以做。
第一種坑，胡亂跟風加碼，嚴防企業信譽陪葬。
就像是陽明海運，先是沒有掌握好長榮平均四十個月的年終情報，又受限是公股營利事業，要發多少年終受到不少制肘，結果基層不滿壓力炸鍋，才緊急提高獎金。
魏美蓉分析，所有上市櫃公司都訂有每年獲利多少比例，拿來發年終獎金或分紅的遊戲規則，而如果陽明本就有發放三十個月獎金的空間，卻只願意發八個月，那麼就有決策思慮不周、不願意與員工共享成果等質疑存在。
如果原規範最高只能發八個月，如今卻急就章的通過，也會有不尊重股東權益的疑慮，因此無論是哪一種，都已經讓經營團隊的誠信受到衝擊，是裡子面子雙輸的最糟狀況。
因此最好的做法是，根據公司訂好的年終規範，參考同業情報，依據企業體質，訂出最適合的年終發放標準，最忌諱就是毫無策略與目標，只是胡亂跟著別人喊價。
「經營團隊要有信譽，年終就應該回到公司治理的遊戲規則，發多或發少，都要想清楚再說，會比較好。」魏美蓉說。
對此，陽明主管表示，陽明不是小氣，而是有年終最高八個月的內規上限，主要因官股身分壓力，怕引起國營事業的比較效應，無法第一時間反映獲利，才會事後在董事建議下，由董事會決定調高年終與分紅。
未同理員工心情 王品不發年終重挫士氣
第二種坑，誤判情勢提早發布，小心重挫士氣。
再看王品，因為疫情衝擊，原本去年前三季淨利虧損逾二億二千萬元，每股盈餘是負二‧四三元，所以早在去年九月就傳出可能不發年終的消息；但讓員工不解的是，明明第四季，在振興券的激勵下，餐飲業全面復甦，經營團隊卻選在平安夜，全體員工都在力拚轉虧為盈、最忙碌的關頭，提早傳出不發年終的消息，送所有員工一個令人灰心的聖誕禮物。
結果， 不僅事後自結二○二一年第四季與全年營收都創歷史新高，而且年度帳上現金與約當現金也還有十多億元，讓員工認定，有能力發年終卻不願發，重創內部士氣與外部形象，就算最後補發，補償效果也會相對有限。
相較之下，晶華頂著去年營收減少近一成的壓力，卻照樣發出兩個月年終，就讓員工感到誠意十足。
王品對此不回應。不過餐飲業者緩頰說，由於產業未來仍有疫情等眾多變數，因此王品保留帳上現金，也不失為「留住糧草，好過冬」的應變。
中央大學人資所副教授林文政認為，企業因為推估可能虧損，就提早發布不發年終來止血減虧，雖然理性上可以理解，但感情上還是讓員工難以接受，畢竟連企業主都還未拚到最後一刻就放棄，員工當然不服氣，因此溝通一定要懂得同理員工心情，避免互相傷害。
此外，企業主也要分清楚，年終獎金有兩種來源。一是屬於固定薪資的績效獎金，一般來說，是看個人KPI目標的達成率，達成越高，給得越多，這應編列進每年的人事預算內，只要員工有按部就班完成任務，就算虧損也要發。特別是基層員工更要發，因為虧損往往是核心高層決策導致，基層無能為力，否則會讓員工有「我拚了老命，公司沒賺錢還怪我」的不良觀感。
另一種屬於變動薪資的分紅，多數企業是以每年獲利為基礎，訂出一定比例做員工分紅，納入年終獎金來發放，也就是公司賺越多，員工分越多。這部分如果遇到虧損發不出來，一定要有明確的企業年終發放標準做依歸，才能有效聚焦未來努力的方向，避免給員工「年終發不發都看老闆心情」的負面印象。 閱讀完整內容
