文／蔡茹涵 攝影／駱裕隆

最在乎獲利的羅智先，竟然一連買下兩個賠錢貨，他在想什麼？

十月二十三日傍晚，網家（PChome）公告董事會決議，將引進統一企業認購其三○％股份，並成為最大股東。「統一購併網家」的重磅消息，在零售業、電商業社群引發熱烈討論。

大家議論紛紛，主要原因是，他四年就急著發動四次購併（見下表），但意向不明。

今年二月，身為國內實體零售霸主的統一，斥資約八億元，取得Yahoo台灣電子商務部分股權。八個多月過去，不僅外界看不出效益，統一集團董事長羅智先似乎也不急著介入，還在媒體聯訪時公開透露：「目前沒有急著要（跟Yahoo）進行任何整合⋯⋯，我們也還在觀察它的運作。」

統一vs.非統一新戰國誕生
「店取訂單」首先開打！

統一不缺電商平台，其旗下品牌眾多，光是iOPEN Mall、康是美等大大小小的電商平台，再加上多年前購併的博客來，加起來就有快十個。去年，小金雞博客來意外虧損，還一度鬧得滿城風雨，自己內部都沒整合完，又要加入新成員。但，它引發的連鎖效應已經開始。

「（統一）無論最後有沒有整合成功，這起購併對整個產業都意義重大。某種程度上，它已經變成了市場版圖變動的推力，甚至去形成一個『非統一』的策略聯盟誕生！」一位超過二十年資歷的零售業高層直言。

據側面了解，在這則購併消息發布後，包括momo、蝦皮、全家、全聯⋯⋯，這些統一和網家各自的競爭者，都紛紛展開動作，例如，當小七跟PChome走得越來越近，也可能促成momo與超商第二名的全家，有更多合作想像。

「他們的競爭者被刺激到，就會跟著動起來，當一家公司太大的時候，自然會有另一群抵抗你的人，開始合縱連橫，只是影響可能還不會立即發生。」這位高層說。

光是到店取貨這個戰場，就可能有新變化。

過去，大家在網路購物時，如果指定到超商取貨，超商可以賺服務費，「代收包裹的服務費，對超商而言幾乎都是淨利，代收的現金大約是營收的四到五倍。」全家董事長葉榮廷曾公開表示。由於門市、店員、物流車原本就是現成的，不難想像，服務費之於超商究竟有多補。

統一吃下網家後，「第一個最直接的利益，就是店取。超商要賺服務費，但是繳費這件事會慢慢被App取代，只有取貨不會，它這塊一定要守住，才能防堵蝦皮！」一位不具名的零售業主管直言。

二○一五年，蝦皮在台灣發動了「電商免運大戰」，讓選擇超商取貨的包裹數量暴增。而四大超商賺取了更多的服務費，也紛紛加碼投資物流、擴大處理量能。

然而，二○二一年開始，蝦皮開始自建實體店面，且擴點迅速，目前全台已有超過一千五百個取貨點。其慢慢將包裹由超商「收回」自家門市，超商的店到店物流稼動率，開始迅速下降。例如全家旗下負責店到店物流的日翊，就在二○二二年由盈轉虧，去年的虧損金額，甚至還比前年再增加兩倍多。

入主網家「退可守進可攻」
延伸會員數據、整合物流

「小七因為店數夠多，輻射範圍廣，目前衝擊沒這麼大，但它也很怕遇到這風險啊！」

前述主管直言，而無論Yahoo或PChome，都曾是網購店取強者，至今也仍有一定市占率，「可以透過一些手法，技巧性的把店取訂單大量倒到小七去，那就是立即的收入！儘管對PChome來說，物流成本不會因此下降，但對統一集團而言，這錢就是自己賺的了。」二十億元的購併金額，只是統一超獲利的約五分之一，算很便宜的投資。

商周遍訪十幾位零售業與電商產業主管，大家一致認為——這筆交易對羅智先而言，退可守、進可攻；若以下棋來比喻的話，就是一盤活棋。

退可守，指的是短期可見的立即成效

比如，數據。業界指出，光是小七的一千四百多萬名數位會員、家樂福被購併時的近五百萬名會員，整合起來，就已經是巨量資料。如今，再加上擅長綜合品類的Yahoo、主打3C家電用品的PChome，兩大平台數據灌進來，只要利用得當，統一集團就會成為國內擁有最多形態會員的資料庫中心，換句話說，它將成為「最了解台灣消費者的人」！

「數據就是未來最大的能源。統一現在等於已經拿到一座油田了，可是它還要鑽井，讓油可以冒出來，只要資源和技術能力足夠，那就是時間問題，」另一名零售業高層，給了一個傳神比喻。

若再從會員數據延伸，那想像空間又更大了。只要整合會員經濟，就有機會做到生態圈，甚至再延伸到金流與支付。

或是，物流。許多業界人士不約而同指出，網家在林口建置的A7大型自動化物流中心，由於目前訂單量不足，確實造成網家嚴重負擔，每月光租金加攤提費就要三千萬元；但，對於擁有大智通（小七超商間的商品配送物流）與黑貓宅急便的統一而言，這個倉庫，就是立刻可用的現成資源。

羅智先自己也曾公開透露：「（電商平台）不用急著去整合，消費者看到的這一端，我不會想要去改變它的面貌⋯⋯反倒是物流、倉儲這一塊，可以先有一些整合的綜效。」退可守的理由充分，但精明的商人不會只想防守。

「打造全電商都適用系統」
目標：仿效AWS賺資訊財

過去，虧錢對統一集團而言，是很難容忍的事。當年統一入股電商博客來，博客來內部建議虧錢賣帶路雞商品，以創造流量，這是電商慣用的手法；這卻完全不合乎超商的邏輯，因為在超商，廠商須支付上架費，過大的人流也沒有意義，畢竟一個實體店面的容納量其實有限⋯⋯，這些邏輯上的矛盾，也導致兩邊的綜效一直無法發揮。

但這次，羅智先買下虧錢的Yahoo後，竟不選擇立刻介入，而且還在一旁觀察，他，在等待什麼？

商周訪問與他共事數十年的統一集團事業群高層，得到的答案是——羅智先想要挑戰的，是「資訊財」的規模效益。「在公司內部，我們一直都在談電商的賺錢三階段：第一賺商品財、第二賺廣告流量財、第三階段賺資訊財，例如Amazon的AWS（雲端服務），」該主管透露。

什麼叫資訊財？例如AWS或Google雲端，都是打造一套強大系統，讓自家使用或外部單位租用，且企業一旦採用，轉換成本就會極高。

近兩年，羅智先陸續找來Yahoo前董事總經理林振德等多位電商專家，擔任統一的顧問，近期就連掌管所有關係企業IT的統一資訊公司，也大量延攬外部電商人才。

大家的共同任務是什麼？答案是：打造一套所有旗下電商都適用的系統！

「很多人說博客來的系統老舊，但只改一家，那效益真的太低了。我觀察，羅董真正的謀略是：打造一個很棒的系統，讓博客來、PChome、還有統一的各種電商平台都可以用，大家一起升級賺資訊財。這件事情很花錢，所以越多平台一起share（分擔），均攤的成本越低，效益越高，」該主管直言。

乍聽很理想，但真的有可能落實嗎？挑戰可不小。

兩賭注：資訊債恐成風險
「規模化」系統將耗時耗人

首先，「資訊債」對組織本身就是風險。無論是長時間投資後，系統做不出來，或是尚未完善就套用，也可能釀成災害。例如三商家購旗下的美廉社，就曾因一九年時，急於導入ERP系統，導致訂貨異常、價格錯亂，淨利年減逾七成。

其次，是得掌握「系統」與「人」的關係。簡單來說，光靠外來專家還不夠，因為系統的設計，與人的工作習慣息息相關，必須要有一個熟悉企業文化，且橫向、垂直都能溝通的人，徹底釐清各部門需求，重新梳理工作流程。

十幾年前，統一超內部首次大規模POS系統更新，是由當時擔任副總經理的謝健南與日籍顧問合作，而他帶領的「系革小組」更橫跨業務、營業、資訊等各方人馬，才達成任務。如今交由外來電商專家執行，是否也能達成同樣效果？

最後，是「什麼功能都想要，反而會變成四不像」。由於這套系統不是針對單一電商平台開發，每個平台定位都不同，業務單位的需求就會不斷往上堆疊追加，不僅讓難度越來越高，這些需求之間，也可能相互牴觸。如何決定哪些擴增、哪些需求狠心刪除，「減法」才是最大關鍵。

「羅董是很smart（聰明）的人，他很嚮往AWS這種資訊財的觀念，但這要規模夠大才有辦法，」該主管分析，正好統一的核心思維是製造業起家，也向來都是追求綜效極大化、規模經濟，「會想用規模經濟來賺資訊財，去嘗試彎道超車，也是合理策略。」

這個推論，或許也間接解釋了為何統一入主Yahoo至今，都還沒特別介入營運，因為它想賺的，原本就不是商品財。至於「資訊財之戰」是否有機會成功？因為系統的開發預計至少三到五年，仍有待後續觀察。

羅智先這次買下網家，乍看投資很小，但其實，他正挑戰所有人在數位轉型時的最大兩難：資訊系統可不可以走規模經濟？這是集團的大賭注。

統一過去最擅長的罐頭、飲料這些標準品，生產採購的量越大，成本越低，但資訊系統可用同一個邏輯嗎？這，都需要時間證明。

但可以確定的是，台灣的零售業已經變天，當第一大的實體通路，吃下台灣第二大線上零售平台後，零售市場正切分為統一與非統一陣營兩大區塊，它對你我消費行為的影響，現在，才正要展開。 閱讀完整內容