總裁林彥秀用FMCG思維，翻轉老牌直銷

台灣零售業近年低迷，社會又對直銷有先入為主的偏見，幾家外商直銷營收直接砍半。獨家專訪安麗台灣暨香港總裁林彥秀，她憑什麼逆勢突圍，交出一份連續七年業績成長的成績單？

文 — 王一芝

三月的東京初春夜晚，安麗台灣一千多名直銷商齊聚在東京灣旁舞台前，觀看海上無人機煙火秀，「A70! Team Taiwan!」的口號此起彼落。

這是安麗台灣今年海外獎勵旅遊的開幕式。站在舞台上的安麗台灣暨香港總裁林彥秀，拿出兩顆印著安麗商標的日本青森蘋果。蘋果剛結成小果實，就請果農貼上遮光貼片，過程必須小心呵護，抵抗惡劣環境和蟲害，才能讓商標自然烙印在果皮上。


▲兩顆印著安麗商標的日本青森蘋果，是安麗台灣團隊準備了400天，要給海外獎勵旅遊直銷商的禮物，象徵著安麗一步一腳印的精神。（安麗台灣提供）
「為何如此費工？」林彥秀說，「為了展示安麗事業就是要這樣一步一腳印，每天日曬雨淋，成就才是你自己的。」她一再強調，「我們不求快速，只求穩健。」

穩健， 也是林彥秀的主要策略。安麗台灣二○一九年營收從一○四．四億，連續七年成長至二五年的一二五．六億，每年成長幅度都不到五%，累計卻超過兩成。「我一直覺得我的運氣很好，」林彥秀笑著說。七年營收連續成長，絕非單純好運可解釋。

尤其近幾年台灣零售業普遍低迷，社會又對直銷有先入為主的偏見，幾家外商直銷營收砍半，林彥秀卻能領導安麗台灣逆勢交出一份令同業眼紅的成績單，背後藏著一個P&G出身的外行人，用FMCG（Fast Moving Consumer Goods，快消品）思維翻轉老牌直銷企業的祕密。

過去二十年，她被P&G、J&J嬌生、麥當勞和雅詩蘭黛等美商，派到日本、香港等地擔任亞太區及國際部行銷主管。她的成名作是，代表P&G到日本把收購三年虧損累計上億美元的蜜絲佛陀（Max Factor）旗下品牌SKII重新上市，讓知名度從五%大幅躍升到八○%，SKII從日本紅到台灣和香港，隔年轉虧為盈。



小檔案
安麗台灣
成立／1982年
總裁 ／林彥秀（上圖）
規模／直銷商人數約35萬名
成績單／2025年營收125.6億台幣

「第一名」思維反成最大障礙

當林彥秀二○二○年走進安麗台灣辦公室，最大的震撼不是對直銷的陌生，而是瀰漫全公司的「太平盛世」氛圍。「安麗最大優點是，我們是第一名，有規模、有影響力、聲譽很好，」林彥秀回憶，「但最大的挑戰，也是因為我們是第一名。」

在快消品產業，她習慣與對手膠著對戰，「就像WBC台韓戰一樣，你來我往，不到最後難分勝負，」來到安麗台灣，可能是領先太久，團隊習慣了「我們一直都這樣做，也很好」。

所以當她開始問，「你為什麼這樣做？可以做得更好嗎？」同事眼神滿是不解，「為什麼要改？我們不是第一名嗎？」

面對「第一名症候群」，林彥秀不急著大刀闊斧改革，反而像偵探般逐一檢視每個環節。比如行銷活動能否帶來新客？促銷有提升忠誠度？每個數字她都要打破砂鍋問到底。

改造舊方案，借鏡蘋果訂閱制

林彥秀上任後首個改革，就是改造「長客計劃」。她進安麗前就有長客計劃，但訂購率僅六%。

過去長客計劃採「買六送一」，連續訂購六個月，第七個月就獲贈一罐相同產品。聽來合理，但林彥秀一眼看出致命缺陷——顧客拿到免費第七罐，自然停訂一個月，就此中斷訂閱。若要重啟，直銷商得再跑一趟說服流程。

更弔詭的是，公司同時大量投放二○%、三○%的折扣促銷，遠高於長客計劃的一○%優惠。「那我為什麼要訂長客計劃？」林彥秀一針見血，「邏輯根本不合。」

林彥秀二○二一年先取消送第七罐，改為發放等值兌換券，讓顧客自由選購任何產品。再者設計遞增獎勵，第二輪六個月結束後，兌換金額從一○○%提高到一二○%，讓顧客捨不得中斷。最後借鏡蘋果訂閱制，把長客計劃改為「不取消就自動續訂」，降低中斷的摩擦力。

好幾個鑽石級以上直銷商打電話來抗議，「顧客拿兌換券買產品，我沒有獎金，這是便宜顧客，沒有便宜我。」林彥秀耐著性子解釋，「如果因此留下顧客，你的業績不就穩了？你不能只看現在，不看長期。」

結果證明她是對的。根據二○二四年資誠《台灣企業轉型現況及需求調查》，訂閱制已經成為安麗台灣最大業績來源，佔營收二五%，留存率高達八成，續訂率也有六至七成。不少直銷商每月一日就達成四分之一業績。

「這個影響力很可怕，」林彥秀語氣從容中帶著驕傲，「有些人每個月第一天，一半的業績就做完了，成長非常快。」

「以前的主管可能比較了解，所以跟我們溝通的層面，不像現在Michelle（林彥秀）那麼廣泛，」在安麗超過四十二年的皇冠大使鍾易宏眼裡，林彥秀最大特質是「不預設立場」。「她剛來時就是一張白紙，什麼事都去了解，花很多時間跟我們溝通。」


▲安麗台灣團隊近年致力年輕化，從會議流程、獎勵旅遊到產品包裝都愈來愈年輕。（安麗台灣提供）
光靠老顧客續訂不夠，安麗台灣還需要源源不絕的新血。「安麗的問題在於形象太老，」一位外商直銷亞洲區主管觀察，年輕人不會想跟媽媽一起做事業，除非是百大企業繼承人。

重新定位，從談賺錢變談健康

安麗台灣業務暨營運長黃桂琴回想，一九到二一年間，新加入人數曾急遽下滑，二二年她們將事業機會重新定位。過去安麗招募新人的話術是，「有一個賺錢機會，你要不要加入？」在直銷業負面印象根深柢固的台灣，聽到往往讓人轉身就走，黃桂琴把邏輯翻轉過來，「你想不想更健康？」

配套的獎勵機制也同步改造。她推出「新人五告讚」計劃，新人加入的一千元入會費，可用兌換券全額抵扣消費，等同「免費加入」。隔年馬上見效，二○二三年新加入直銷商人數年增三二%，隔年再增一二%，第三年在更大基數上仍維持成長。

在台灣提到安麗，不少人第一反應仍是皺眉。林彥秀進安麗時就深知這點，但她選擇一個反直覺策略：不去改變討厭你的人，專注影響中間選民。「這是我在麥當勞學到的，」林彥秀說，喜歡麥當勞的人就是會喜歡，不喜歡的人，永遠不會喜歡，「你的資源不要浪費在想要改變別人的想法。」



數位轉型，無懼電商夾擊

目前安麗八成五業績來自線上，實體門市關到只剩五間。「同事可能覺得數位轉型很成功，但我不認為，」林彥秀不客氣指出，安麗台灣沒有引領，只是把基本工作做好，還不能說是標竿。

對林彥秀而言，數位化投資的關鍵不是科技本身，而是必須從直銷商的真實痛點出發，否則一毛都不該花，「用科技協助直銷商，更有系統延續他們的生意。」

「我一點都不怕網紅，一點都不怕團購，」林彥秀的語氣不是傲慢，而是交戰後的篤定，「他們的成本結構是一次性的，有案子才賺、沒案子就沒有，」她認為安麗每個直銷商就是小網紅，與顧客建立長期信任，而非瞬時流量。

然而直銷未來勢必轉型。一位外商亞太區直銷高階主管觀察，直銷必須開始接受多種銷售管道和制度彈性，比如直銷商不能在網路賣貨，或者下線不能轉線、混線等規定，都得視狀況調整，「現在已經不是直銷業彼此競爭，而是我們要和外面的人競爭。」

安麗台灣連續七年成長，給了處於集體迷航的台灣零售業新啟示——真正的成長，未必來自顛覆性創新，而是對基本功近乎偏執的持續優化。唯有對第一感到不安的人，才能繼續維持第一。

…本文摘錄自 天下雜誌 2026/3月 第845期