浪潮贏家〉連接器應用多元布局 光銅並進帶動營運爆發

貿聯營收與成長率創高的背後，是超過十次併購行動快速擴張戰略奏效，從製造能力延伸至跨域應用，再到光通訊市場，不僅全面布局商機，更逐步驅動組織與人才成長。

撰文‧譚偉晟

「還沒有成立貿聯之前，我就研究大公司的成長，發現他們做很多併購。」對連接器集團、貿聯投控董事長梁華哲來說，貿聯二○二五年取得逾七一二億元的年營收、年增率逾三○％，達到歷史新高的表現，背後是靠著貫徹創業以來，以併購帶動成長的核心思惟。

伴隨著營收的高歌猛進，在《今周刊》兩岸三地一千大榜單中，去年未入榜的貿聯，今年憑藉市值突破五三○○億元，一上榜便衝上第二六七名，市值成長率超過四八六％。「我們想要成為世界級公司，但⋯⋯，我們也沒想到市值竟然成長這麼快。」梁華哲笑說，市值成長是對公司的肯定，「也讓團隊成員有不錯的回報。」

爬梳貿聯的發展史，從二○○○年左右開始經歷超過十次的併購行動，是奠定公司成長的基石。從最初為了產能擴充、往多元應用布局主動出擊找標的，到如今併購案自己找上門，進一步往光通訊跨域的數次併購，恰能見證貿聯併購計畫的策略變化歷程。




壯大提升產能
從資通訊起步 完備連接線束製造能力

時間回到一九九八年，當時貿聯投控的前身、九六年於美國矽谷成立的貿聯，啟動公司首個大併購案。當時，貿聯在客戶的轉介下，認識了Excel這家位於墨西哥的連接器廠，「當時是飛利浦跟我們說，他有個供應商、公司規模比較小，看我們能不能（併購成）一起。」梁華哲回憶，那時的契機在於，客戶提到Excel負責人也是台灣人，在客戶穿針引線下，雙方合意完成。

在梁華哲眼中，整合兩家公司不僅取得更大的產能，同時也因壯大，能爭取更大客戶的訂單，「以前公司比較小，客戶有顧慮就不會選我們。」梁華哲接著說，Excel的併購計畫最初只是談入股，「本來要買的股份不到三○％，後來大家談完就整個買下來，因為需求很清楚，我們需要有『北美貿易自由協定』市場的製造基地。」

為了成長，二○○○年後貿聯的併購行動左右開弓，更加積極。貿聯先是併購了生產電腦連接器的深圳康聯，○二年又併購了製造連接線的深圳通盈，此時的貿聯已經完備在連接器與連接線束的製造能力。

在這個階段，貿聯仍聚焦在原本的資通訊市場，「我們的大客戶是戴爾、英特爾這些，屬於電腦的應用。」等到一六年，此時，梁華哲敏銳察覺到市場的變化，「車用、醫療用的連接器，都到亞洲來找供應商。」他決定把併購目光，往新領域轉向。

當時電動車大廠特斯拉鋒芒正盛，貿聯順利成功攻下明星客戶，「我們運氣很好，特斯拉在矽谷、貿聯的工程研發也在矽谷。」梁華哲回憶，當時便決定鎖定這家明星公司。關鍵的一六年，貿聯又完成對香港城鉞的收購，也一併取得城鉞的日系車廠客戶，替接下來的車用布局開路。

只不過，這個首次跨域的路，貿聯走得有些跌跌撞撞。

拓展國際管理
延伸車用、家電 感受工作文化衝擊

由於汽車產業的流程、品質要求高且精確，與過去貿聯擅長的資通訊領域有所差異，公司為此交了很多學費，「我們的專案管理、品質、成本，一開始都有很大的改善空間。」一旦產品不符合要求或出狀況，梁華哲語帶含蓄地說：「我也曾跟業務一起去向客戶道歉。」

在車用之外，半導體業是貿聯另一個關鍵布局。一六年貿聯收購美國Spinneret，卡位半導體設備領域。接著隔年併購德國LEONI集團電器線束事業部，又打進歐系高階家電品牌Dyson與Bosch。此時的貿聯在梁華哲策略操盤下，已完成從單一領域，變身成為覆蓋車用、家電、半導體等多元應用的小巨人。

連番多國併購也讓貿聯磨練出國際管理能力。以德國LEONI集團電器線束事業部的併購為例，貿聯從中強烈感受異國工作文化衝擊。「德國團隊做計畫很詳盡，而且開會很會討論，即使到最後看法依舊不同，還是會去執行。」梁華哲說道，這對於不擅長表達意見的台灣團隊，帶來不少正面激盪。

事實上，最初對併購德國LEONI集團電器線束事業部，梁華哲坦言猶豫：「金額大（約新台幣十七億元），又是我們一開始不想進去的家用電器，加上是以歐洲人為主的管理團隊。」公司內部也擔心併購後的問題，「整合失敗的話，對貿聯影響會滿大的。」

沒想到，這樁併購帶來意外收穫，「讓我們在併購這個圈子的名聲響了。」梁華哲說的是過去是競爭對手的新加坡連接器廠Speedy。Speedy看上貿聯透過併購展現的國際管理能力，一九年找上貿聯談併購，「愈看愈有興趣，它手上都是很不錯的（半導體設備大廠）客戶。」

「我們現在對併購很有經驗了。」梁華哲口氣透著自信，原本從靠「喊價」開始併購案，「兩邊老闆價格喊一喊，（價格）東砍一點、西砍一點。」到如今貿聯已有專業的策略投資團隊，能用自己的模型去評估投資效益。


▲橫跨工控、筆電、車用、家電等不同領域，如今貿聯在AI伺服器持續深耕，布局新一代光通訊應用。攝影·吳東岳

激發快速成長
原有研發基礎上 強化光通訊布局

近年在貿聯的併購中，最受到關注的便是在光通訊領域的布局。從一八年收購中國昆山合真和公司，以及一九年收購美國Macom的光模組事業部開始，貿聯的光通訊能力已經磨劍八年了。

「在台灣我們也有個團隊，做光模組研發。」儘管練功多年，但對梁華哲而言，併購是有效的增長劑，可加快成長，內部一直在找「對象」。

二五年，內部團隊推薦收購對象：新富生光電，經過一年的評估，決定以十四億元收購，作為貿聯強化CPO（共同光學封裝）布局的角色。

貿聯運算及運輸事業群資深副總經理林明村補充，這樁併購案能確保貿聯在「光銅並進」的趨勢下，擁有在銅線與光纖兩個領域同步前行的能力，「CPO貿聯也投入三年了，我們清楚光連接器的基礎製造技術，是關鍵。」

「AI的機會很多，但貿聯不會只布局AI，我們是全方面的布局。」透過併購，能橫跨工控、車用、家電、半導體到AI伺服器等多個市場，讓梁華哲自信貿聯的成長不會停歇。

更重要的，是從併購中吸取不同團隊的管理升級。「最早的時候，亞洲只關心亞洲、北美只關心北美業績。」為了讓公司上下利益一致，「我就去看書，看《從A到A+》、《基業長青》這些書，去建立屬於貿聯的願景。」梁華哲接著說，併購帶來的新團隊，「我們也會一起腦力激盪，建構出新的願景。」從爭取併購的天時、整合事業的地利，到驅動員工成長的人和，貿聯要把每一個成功要素，牢牢抓住。

… 本文摘錄自 今周刊2026/5月 第1534期