如何讓家業走得更長遠？
文—劉光瑩 攝影—王建棟 接班？還是不接班？對早已不愁吃穿，職涯有諸多選擇的三代而言，這個掙扎，的確像是莎士比亞名劇《哈姆雷特》中，一個值得考慮的問題。 《天下》採訪勤美集團三聯科技、台南幫環球水泥，與台灣最大日用玻璃廠——華夏玻璃的接班三、四代，談他們的抉擇，以及父執輩如何做接班傳承？但共通性都是，接班只是起頭，開創才是硬仗。 專業共治：三聯科技林大鈞國手爸爸養出最年輕上市櫃董座
文—劉光瑩 三十多年前的深夜，小學一年級的林大鈞，就跟著爸爸視察台北捷運工地。 回想當年看著潛盾機轟隆作響鑽出隧道，他語氣不減興奮，「沒看過那麼大台的機器！」如今，他已經是台灣最大地震測量儀器製造商三聯科技第三代，接班當年才二十九歲，是最年輕上市櫃公司董事長。 那趟工地行，其實是父親、勤美集團董事長林廷芳精心安排。他曾是冬季奧運國手，培養林大鈞接班的過程也充滿教練風格。
▲林廷芳（左）近10年前就把三聯科技董座交給林大鈞，如今三聯是專業經理人共治典範。
29歲接董座，實戰做決策 有了訓練，更重要是及早讓下一代有決策的「肌肉記憶」。 二○一三年，林大鈞在三聯從鎖螺絲、配線的基層工程做起。四年後，三聯歡慶五十週年時，二十九歲的他從八十八歲的爺爺林榮渠手上接下董事長，林廷芳則任總經理，讓林大鈞當「做決策的人」，爸爸扮演幕僚。 這個設計，台灣企業可說絕無僅有。「很多二代一直做特助，充其量只是秘書，」林廷芳認為，「要自己做決策才有身體記憶，否則都隔層紗。」 「特助，是特別無助，」政大企家班總導師司徒達賢也贊同。 王怡雯觀察，曾是冬奧國手的林廷芳，是用運動員觀點訓練下一代。 「身為教練，要儘早讓接棒的人下場『以賽帶訓』，」林廷芳強調，「這才是真正的Coaching。」 二○二三年，林廷芳把總經理棒子交給在三聯二十多年的專業經理人林家慶，同時他卸下董事，專心經營勤美，讓林大鈞直接跟專業經理人共治。 正因如此，三朝老臣輔佐成為共治關鍵。為了讓管理層建立共同溝通語言，林廷芳還先後說動林家慶與林大鈞念政大企家班。 另一位重要三朝元老是財務長陳秀蕙，她從林榮渠時期就開始做董事長特助，最清楚兩代長輩想法，能扮演世代間溝通橋梁。 這規劃，跟林廷芳自己的接班經驗有關。林榮渠當年是被孫運璿延攬進台電的第一批工業人才，他在一九六七年創的三聯科技，是以代理日本與歐美監測儀器起家。 但林廷芳不甘於此，希望自己研發地震儀。他找上台大教授吳逸民合作，歷經數年摸索，二○○七年，三聯生產出第一台自製地震儀，正式跨入製造。這也是三聯第一筆外銷訂單的起點。 但林廷芳跟上一代的衝突，也因此而起。 林榮渠的理念是傳統商社貿易。「我父親跟阿公的商業理念水火不容，」林大鈞坦言，「因為這樣，我爸才會去創半導體化學公司。」 他說的是跟日本多摩化學合資成立的多聯科技。林廷芳不願只代理，而是要跟日本人取得配方，在台灣生產半導體特用化學品，反而催生出三聯最賺錢的化學事業。 如今，三聯科技產品橫跨上千品項，從地震儀、傾斜儀到水壓計，半導體一座晶圓廠就可能有幾千個地震儀。而他們從過往百分百代理，現在有一半是在高雄自製。 放手讓下一代去試錯 除了台灣，三聯還把版圖拓向歐洲。二○一八年與今年先後併購兩家義大利的氣象與地震感測器公司，都是林大鈞親自出馬。 「將軍是戰場上產生的，待在家裡是不會打勝仗的，」他自信地說。 他已經有了肌肉記憶，也承繼了林廷芳的創業精神。過去兩度花千萬內部創業，最終雖然失敗，但團隊不氣餒。 林家慶觀察，新科技新應用「風險最大，回報也最高。」陳秀蕙則援引創辦人期許，「容許試錯，是我們創新的DN，」她認為，這A些學費如今已內化成三聯最珍貴的避雷指南。 就像運動員不會戰無不勝，重要的是記取教訓。 林家慶猶記得老董林榮渠的話：「大樹底下無大草，」不能因為林大鈞是愛孫就保護不受傷。 「最難突破的心理障礙，就是放手，」林廷芳說，「通常上一代都忘了，他們創業時也不過三十多歲，總認為下一代長不大。」 林廷芳看著林大鈞的微笑，彷彿是教練看著他最滿意的門生，逐漸能獨當一面，帶領隊伍征戰南北。 提早放手讓下一代站前線、練習當「做決策的人」，容許試錯空間，才是最珍貴的創新精神。 … 本文摘錄自 天下雜誌 2026/8月 第854期
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