領袖觀點 富邦集團董事長蔡明忠

台灣常被形容是一卡皮箱走世界， 以前我們只知道是很會變通， 現在才明白這叫「韌性」。

採訪整理—盧沛樺 攝影—王建棟



七十歲的富邦集團董事長蔡明忠，最近樂得跟大家分享三個小孫子的趣聞。然而，與膝下含飴弄孫同樣令他念茲在茲的，是與他一同走過風雨、如今迎來六十五歲的富邦集團。

甫一落座， 他便回想起四十五年前自己離開如魚得水的紐約生活，返台參與經營一家當時才二十歲的公司。當時他覺得是件了不起的大事。沒想到歲月如梭，一晃眼，自己已在其中投身近半個世紀。

身為一．五代創業家，蔡明忠談吐間難掩霸氣，但卻從不避諱談論企業經營的挫敗經驗。從他剛回國第十年遇上本土金融風暴，到四年前防疫險理賠風暴，後者讓他在尾牙舞台上公開向全體員工與股東道歉。

在集團邁入六十五週年之際，他一再強調，企業能夠長久經營，關鍵不在於從未犯錯，而是在面對錯誤與挫折時，是否願意誠實面對並持續修正方向。唯有誠實內省，才是企業在動盪年代中建立韌性的基石。

對於台灣經濟的韌性，他則展現充分樂觀。他笑談，去年初他曾在公開場合預估經濟成長率上看四%，事後回頭查找官方與民間智庫數據，才發現他高估了，心裡感到緊張不已，沒想到最後是所有人都嚴重低估，經濟成長率站上八．六%。

在他眼裡，這些搭上AI供應鏈順風車的企業家，個個都經歷景氣循環，對AI前景充滿信心，但絕非盲目樂觀。更重要的是，人人經營企業長達三、五十年，見過大風大浪，早練就一身順勢調整、彈性因應的功力。

但他對於政府在提升國家經濟韌性的角色上，則有更高期待。以下是專訪摘要：

我回到富邦集團已經四十五年，印象很深的是，當時才二十五歲的我，從紐約回國參與父親成立二十年的國泰產物（富邦產險前身），心裡覺得父親很了不起，竟然能成功經營一家只比我小五歲的公司。

其實從產險業務，就可以一窺台灣經濟的發展歷程。

當年我剛回國時，台灣最大的公司叫台塑，我是負責的業務。那時候最大宗的業務叫「大宗物資水險」，因為當時台灣必須大量自美國進口黃豆。

後來隨著高速公路通車，台灣經歷了汽車普及化的階段，車險才超越貨物水險，躍升為保費主力。

慢慢地，製造業開始逐步壯大，商業火險跟著成長。到了二○○○年前後，台積電成為我們的最大客戶。

然而，中間經歷了一波產業西進潮，桌電、筆電的代工製造紛紛外移，連台積電也去中國蓋廠，但金融業當時不得其門而入，在無法西進的生存壓力下，轉而開始積極經營國內的中小企業。

當年陪伴的有些中小企業，如今市值甚至已超越富邦金控。例如在二○○○年初，台達電還算是中型企業，但如今它已是全台市值前五大。

本土金融風暴，種下富邦韌性

與其他行業比較大的不同是，金融業的韌性跟自身資本息息相關。無論是現在壽險正在接軌的會計、清償能力雙新制，或是銀行正在實施的信用風險內部評等法，目的都是為了厚實資本，讓金融業在變局中更具韌性。

其實我對風險的警覺是付過代價的。我回國第二個十年，台灣就遇到本土金融風暴，富邦受傷慘重。經歷那次重創，父親才把集團奉為圭臬的信條之一「勤勉」，改成「勤儉」。我深刻體會到，這個「儉」字代表的就是重視風險控制，若風控沒做好，企業就容易釀成大禍。那件事讓我上了一課。

我父親以前常說，他一輩子都在跟公營企業拚。因為當年政府推動十大建設，龐大的營造工程險都沒有我們民營產險的份，幾乎都是國營、黨營事業的天下。

但如今光景早就不同。剛通車的淡江大橋，我們不只富邦產險做到生意，連台北富邦銀行都是聯貸主辦行。工信工程總裁潘俊榮每次碰到我，都對我再三表達感謝。因為這項工程風險性大，起初所有公營銀行全都不敢接，最後是由我們民營銀行承接下來。

富邦可說是見證了台灣經濟從過去的國家主導，轉型為民營企業主導。


▲淡江大橋順利通車背後有賴富邦集團奧援，蔡明忠笑說，這在父親那個年代是難以想見。（邱劍英攝）
即便AI降溫，台企有底氣

台灣以前常被形容是「一卡皮箱走世界」。以前我們不知道這叫做「韌性」，只知道台灣人很會變通、很靈活。但現在才明白，韌性正是建立在「能夠調適」和「具有彈性」的基礎上。

正因如此，我們才能夠長成這麼具有韌性的經濟體。很難想像，我們這種經濟體，今年第一季經濟成長率居然能超過一○%，更別提是在去年基期已高、全年經濟成長率高達八%多的情況下，依舊維持高成長。

台灣在當前這波AI供應鏈中，展現出「鋪天蓋地」的競爭力。除了最頂尖、最高端的IC設備目前還無法製造以外，其餘下層的供應鏈幾乎「全部都包了」，甚至連特用化學領域也都在進攻中。

這種強大實力來自於歐美等國無法複製與學習的「黑手經濟體」。

台灣完美地將傳統、扎實的黑手製造基礎，與高科技公司結合在一起。這些科技公司的老闆或隱形冠軍，許多本身是電機博士等頂尖專業人才，同時又具備極強的實務製造與適應能力，進而厚植了鋪天蓋地的AI供應鏈優勢。

當前我們所經歷的第四次工業革命已經確定了，並且這也不是bubble（泡沫）。台灣非常幸運，處在風口上，吃到這波順風財。

但這種順風順水的狀態不可能永遠持續下去，因為基礎建設的擴張有其物理極限，像是電力瓶頸。當AI基礎建設的擴張走到這個瓶頸時，台灣製造業接下來要做什麼？

可以預見，在這種不確定的年代，企業除了須具備調適與彈性，還必須具備開創性。企業韌性現在比以往任何時候更加重要。

不過，面對下一個變局，我個人是保持樂觀的。

我的樂觀來自於，目前在AI浪潮中獲利的台灣大廠，企業領導人都展現出客氣且謙遜的特質，不會因為一時的順風而一頭熱，盲目地認為榮景永遠不墜。

這些台灣資通訊廠很多都已經經營了三十、四十年，甚至五十年以上，他們從最早期的低階代工如顯示器、滑鼠、鍵盤等製造，一路成長至今。

追求共好，帶動正循環

正因為這些老闆都親自經歷過很多次的景氣循環，見過太多科技的變遷與起伏，所以他們的心裡隨時都有應對變局的心理準備。

十五年前，富邦喊出「正向的力量」口號。這源自一個想法：企業經營到極致，就是希望能產生飛輪效應，形成正循環。而更理想的境界是，不只自家企業進入正循環，還能帶動周邊社會正向發展。

其實這也是因為我老婆鼓勵我，不要只顧著自己賺錢，也要想想如何與社會「共好」。

我們不能期待所有企業都以成為社會的正向力量自我期許，但因為我們設定了「共好」的目標，企業具備足夠韌性，就變成一個不可或缺的要件。


▲富邦見證台灣經濟變遷，認為韌性早已是台灣企業家DNA。左起蔡明（天下資料） 忠、蔡萬才、蔡明興。（天下資料）
政府要當CFO，別只會管制

在台灣經濟成長的過程中，每次政府來問能夠幫什麼忙，我常常講，政府太重視財政紀律了。如果行政院長是一家公司的CEO，財政部長就應該是CFO，不該只會量入為出，要能夠養鵝生蛋、活化資產。

譬如，台灣現在最缺乏的就是固定收益產品，但不動產投資信託（REITs）的修法，卻遲遲過不了立法院。明明朝野已有高度共識且已經一讀了，但就是還沒三讀通過。

我常講，政府其實可以優先拿高速公路出來證券化，以前有人把我的觀念轉告財政部，結果財政部回：「向銀行借錢成本比較低。」

我覺得從政府的角度，事情不能這樣想，證券化產品可以分大額和小額，小額還能賣給一般投資人，讓全體國民共同參與公共建設的收益。政府透過證券化收回資金後，可以再拿去做新的建設投資，還不會增加國家的舉債上限。

… 本文摘錄自 天下雜誌 2026/6月 第850期