什麼是戰略？
過去數十年來，戰略的定義已經產生變化，制定戰略的過程也經歷無數次的修改和革新，一些公司甚至完全放棄正式的制定流程。然而在所有變動中，有關戰略的一個特徵已經凸顯出來，並使其跟其他的企業管理知識有所區分。
制定戰略是件大事，這跟戰術選擇不同。每個人都知道戰略決策意味著對組織、機構的長期承諾，它們需要大量資源；戰略決策是由最高主管階層來制定，必須通過艱苦的研究和令人筋疲力盡的會議；戰略改變就像是改變航空母艦的方向──不會很快就發生。
第二次世界大戰時，美國要做出的最高戰略決策，是決定要在歐洲還是太平洋加入戰局，其他較低級別的戰略決策，則是承諾開闢第二條戰線及選擇從諾曼地海灘登陸歐洲。而在企業方面，美國電話電報公司（AT&T）決定進軍資訊處理業務，以及脫離本地電話服務，就是一種戰略選擇1，只不過兩者均未成功。至於奇異公司（General Electric）的政策，早在傑克．威爾許（Jack Welch）成為首席執行長之前，就已經闡明奇異將放棄任何沒有領先市占率的業務，這就是一項戰略原則。
有時候，在當時看起來並不具有戰略意義的決策，會產生巨大的後果。當IBM進軍個人電腦業時，該公司選擇一種開放式的標準，並做出兩個可能看起來無關緊要，而且僅僅是戰術性的「構建或購買」決策。IBM當時沒有自行開發作業系統，而是跟一家沒人聽過的小公司簽約取得使用許可；它在微處理器方面也做出類似選擇，將業務交給另一家供應商。IBM的這兩個決定，創造了有史以來最成功的兩個商業特許經營，亦即現在廣為人知的微軟和英特爾。而且，最後是這兩家公司而不是IBM，成為個人電腦熱潮的受益者。現在回想起來，這些顯然就是具有巨大後果的戰略決策。如果我們仔細研究類似前述重大成果的歷史，我們毫無疑問的會發現，許多成果並不是任何戰略規畫過程的結果，而是其他一些決策的意外副產品，或者僅僅是超出所預期的更大規模成果。
至於所謂「重大」，無論是通過財務實踐，還是所花費的時間，甚至是用結果來衡量，都跟戰略並非同一件事。儘管規模和重要性是大多數戰略性業務決策的主要部分，但我們認為它們都不是定義的標準，我們認為戰略和戰術的分野並不在此。
我們認為，戰略決策取決於其他經濟實體的行動和反應，戰術決策則是可以單獨做出的決定，很大程度上取決於是否能有效實施。了解這種區別，是制定有效戰略的關鍵。
制定有效的戰略，是業務成功的核心，當然也極具挑戰性。任何企業中最有價值的資源是管理層的關注，尤其是高層管理人員的關注。這種注意力不應該浪費在一系列沒有重點或不適當的目標上，也不應該被無休止的討論所消耗。本書的目標就是要為戰略分析提供一個清晰並且循序漸進的過程，首先，幫助公司了解它在競爭環境中的位置；其次，是指導它的戰略選擇。
現在讓我們來看看這個例子。吉普車在1980年代中期取得相當的成功，許多汽車公司因而選擇生產運動型多功能車（SUV）。進入運動型多功能車市場的決定對這些公司來說，具有戰略意義，但之後的一切就都是戰術性了，而成功與否則取決於績效表現，其中包括了工廠和設備的適當投資、行銷活動、設計和製造時程，以及管理階層是否致力於持續關注組織自身的改進，這是基於考慮到市場的競爭性質。若所有公司都可以輕易進入這個市場，這時其實就不需要去關注其他競爭對手的行為，否則就會有太多需要擔心的事。在這種情況下，成功與否將取決於戰術是否能技巧的付諸實踐。
跟戰術選擇相較起來，戰略選擇是屬於外向型，它們涉及每個公司都必須面對的兩個問題。
第一個是選擇競爭的舞台，也就是意欲參與的市場。我們先前引用的所有例子──美國在二戰中選擇主要戰區，美國電話電報公司選擇意欲進入或者放棄的市場，奇異公司對計畫參與競爭的業務，進行資格審查的政策──都涉及這種選擇。同樣地，IBM決定外包其個人電腦的作業系統和微處理器也是如此，它選擇不在這些市場上競爭。根據我們的定義，市場選擇是屬於一種戰略性的決策，因為它可以決定究竟誰會是影響公司經濟未來走向的外部角色。
第二個戰略問題，則涉及如何管理這些外部代理。為了設計和實施有效的戰略，公司必須預測並在可能的情況下控制這些外部代理會做出的反應。無論理論和經驗都表明這絕非易事，而且這些互動相當複雜，結果也不容易確定。對於必須做出戰略決策的經理人或必須解釋為什麼某些決策比其他決策更好的商業學者，我們並沒有可讓他們遵循的確切處方，就算是經過這個世界上所有的一流訓練，也都無法絕對肯定地預測某些具侵略性和攻擊性的執行長，將會如何回應你的最新倡議，然而在未考慮這種反應的情況下制定戰略，將可能會是一個明顯的錯誤。
單一的力量
拜麥可．波特（Michael Porter）於1980年所出版的開創性著作《競爭策略：產業環境及競爭者分析》（Competitive Strategy）之賜，近年來商業戰略思維越來越強調，經濟參與者之間互動的重要性。通過專注於外部代理人及其行為模式，波特顯然已經將戰略規畫導向正確的方向，但對於許多人來說，確認波特所設計複雜模型中的許多因素，並弄清楚它們如何相互作用，已被證明是困難到令人沮喪的程度。我們在這裡提出的，則是一種極其簡單的方法。
我們同意波特所提出的觀點，亦即有五種力量──產業內的替代品（Substitutes）、供應商（Suppliers）、潛在進入者（Potential Entrants）、買家（Buyers）和競爭對手（Competitors within the Industry）──會影響競爭環境。但跟波特和他的許多追隨者不同，我們認為這些力量並不同等重要，其中的一個顯然比其他的重要得多，而且是占據了主導地位，所以尋求制定和追求致勝戰略的領導者一開始就應該忽略其他因素而只專注於它。這個力量就是「進入壁壘」（Barriers to Entry），也就是波特所提出「潛在進入者」所凸顯出來的力量。
如果有壁壘存在，那麼新公司就很難進入市場，現有公司也很難擴張，兩者基本上是同一回事。因此本質上就只有兩種可能性：市場中的現有公司受到進入（或擴張）壁壘的保護，或者沒有。競爭環境中沒有其他的特性對公司成功與否的影響，會比它在面對這些壁壘時所採取的立場更為重要。
如果沒有「進入壁壘」的話，許多戰略問題都可以不用考慮了，在那種情況下，公司不必去擔心如何跟可識別的競爭對手互動，或者是預測甚至影響他們的行為，因為它們會多到讓你無從處理。
隨著眾多公司都在尋求可以獲利的投資機會，那些保護措施欠佳的行業的報酬，就會被壓低到沒有「經濟利潤」（Economic Profit）的水準（指的是沒有高於投資成本的報酬）。如果需求使得任何一家公司能夠獲得異常高的報酬，其他的公司就會注意到同樣的機會而一窩蜂跟進，過去的歷史和理論都支持這個現象的真實性。隨著越來越多的公司進入市場，需求就必定會被他們所瓜分，如此一來，固定的成本分攤到較少的銷售而導致單位成本上升2，進而促使獲利下降，原先吸引新進入市場者的高額利潤，就會開始消失。
不受保護的市場是一個任何人都可以參與的賽局，這個市場通常會被錯誤地認定為「商品市場」（Commodity Market）3。在這個市場裡，只有最優秀的參與者才能生存和蓬勃發展，但就算是它們也必須時刻保持警惕。如果沒有「進入壁壘」的保護，公司唯一的選擇，就是盡可能提高營運效率。
營運效率可以被視為一種戰略，事實上，它是唯一適用於「沒有進入壁壘」的市場戰略。波特指出營運效率是一個有關於公司內部的問題，是去做競爭對手所做的事，但要比對方做得更好。根據我們對戰略所下的定義，營運效率是戰術性而非戰略性，但這並不意味著它不重要，營運效率可能是任何企業成功或生存的最重要因素。在本書最後一章，我們會描述對營運效率的堅定關注，可能會使一家公司遙遙領先其競爭對手到什麼程度，儘管它的基本經濟地位與其不太成功的競爭對手並無多大分別。
儘管如此，追求營運效率並不需要考慮所有外部的互動，因為這些互動真正的本質是戰略而非戰術。
「進入壁壘」，意味著現有公司能夠做潛在競爭對手做不到的事情，其實也就是競爭優勢（competitive advantage）的定義，因此「進入壁壘」和現有競爭優勢只是描述同一件事的兩種方式。在另一方面，進入市場者的競爭優勢，也談不上有什麼價值。根據定義，成功的進入者就會成為現存者，然後它就很容易受到下一個進入者的攻擊，這些進入者受益於更新的技術、更便宜的勞動力或其他一些暫時的競爭優勢，而且若沒有「進入壁壘」，這個循環便不會停止。因此，只有在現有競爭優勢存在的情況下，戰略才會成為重點… 閱讀完整內容
