你可以透過他們的策略來辨識其是否為小圈圈老大，包括：
・公開與／或暗地裡質疑領導者權限與能力。他們難以被管理，因為他們總是知道如何做得更好。他們對其他員工撒下不滿的火種，讓這些人也質疑領導者的能力。有時他們甚至擁有足夠的資訊，讓管理者為自己的權限感到不安。
・在團隊中創造小圈圈（或派系），排擠或對部門的其他人做出不良舉動。一開始或許單純只是一群人喜歡一起吃午餐或休息，之後再逐漸演變成「群內（in-crowd）」與「群外（out-crowd）」。如果這讓你想到學校的自助餐廳，這就對了。
・找出他人的弱點並在社交上操控他人，讓他們替自己做事。
・為批評而批評，沒有其他有助改變的正面建議。他們總是對他人該如何做有意見，而非自己如何做才能變得更好。
・招募小圈圈成員。如果沒有追隨者，他們就沒多大的影響力，並會傾向變成萬事通（請見下一章）或八卦人士。
・跟更高位的人抱怨自己的管理者。如果主管給予批評式的回饋，他們就會去找指揮系統的更高層。
・如同自戀的領導者，建立同盟與敵人。他們是標準的牆頭草，會瞬間轉向能給予自己希望事物的人。
・毫無或只帶著輕微的自責說些傷人的話。他們缺乏同理心，因此在做出過分的事情時反而享受當下的權力。
珊曼莎與她的女巫小圈圈
珊曼莎是公司的資深員工。她的病人對她評價很好，但她對其主管艾莉來說，絕對是場噩夢，因為她對主管管理的評價總是充滿各種諷刺與批判。
珊曼莎透過訴說有趣的家庭故事來展現其個人魅力，並在員工中聚集了許多追隨者。不久，有四到五人加入了珊曼莎，他們每天會一起在休息室共進午餐。而對話逐漸轉變為談論其他員工，像是他們不喜歡誰、覺得誰沒能力，當然還有抱怨主管。如果有他們口中的人物走進休息室，就會瞬間安靜。但沒有人這麼笨，大家都知道你在說誰。
艾莉發現員工在電腦機台附近的酸言酸語後會豎起耳朵。只要是談論八卦，珊曼莎就一定在場。艾莉把珊曼莎叫進辦公室，並與她討論對團隊合作的期望，以及對所有員工的尊重。
珊曼莎將他人糟糕的表現拿來反擊。艾莉則將對話帶回她對珊曼莎的期望。然而，艾莉發現珊曼莎說的部門表現問題並沒有錯。
在該部門的主管職位有空缺後，珊曼莎提出申請。就技術專長而言，她是最具資格的。艾莉也忽略掉自己對珊曼莎工作上情緒不夠成熟的恐懼，讓她晉升。事情自此急轉直下。
珊曼莎以鐵腕的作風領導團隊。如果有人對小圈圈太友善，就會被排擠一段時間。她總是說自己「太忙」處理主要任務，而無暇做工作中的其他部分；她的同夥們則被期望替她完成工作。偏袒行為在排班和職責分配上非常明顯。艾莉不斷介入，糾正不公平的情況並回饋給珊曼莎，但珊曼莎卻置之不理。到這時，艾莉已經在部門內面臨嚴重的士氣問題，於是來到我辦公室求助。
艾莉承認讓珊曼莎晉升是個爛到不行的主意。她對珊曼莎與團隊成員互動的擔憂最終被證實，她也後悔沒相信自己的直覺。我們為珊曼莎建立了一個績效改善計畫（PIP），具體指出她該如何讓自己變成一個更好的溝通者與領導者。之後我們討論如何密切觀察該計畫，以找出改善或缺乏之處。我們也通知人力資源代表，以防珊曼莎無法在有限時間內扭轉局面。如果她沒有辦法做出必要改善，下一步就是離職了。
PIP可不是什麼有趣的計畫。主管必須花大量的時間在一個員工身上，而員工也會討厭被監視。在PIP執行兩週後，艾莉告訴我自己察覺珊曼莎正在找別的工作，因為她經常請病假，而她的個人置物櫃突然變得很乾淨。
四週後，珊曼莎就接受了其他公司的主管職，畢竟她目前的經歷已經可以在履歷上添上一筆了。經過這次教訓，艾莉從現有的員工中指派了一名新的主管，而該員工有很棒的人際關係技巧及技術能力。
珊曼莎是公司的資深員工。她的病人對她評價很好，但她對其主管艾莉來說，絕對是場噩夢，因為她對主管管理的評價總是充滿各種諷刺與批判。
珊曼莎透過訴說有趣的家庭故事來展現其個人魅力，並在員工中聚集了許多追隨者。不久，有四到五人加入了珊曼莎，他們每天會一起在休息室共進午餐。而對話逐漸轉變為談論其他員工，像是他們不喜歡誰、覺得誰沒能力，當然還有抱怨主管。如果有他們口中的人物走進休息室，就會瞬間安靜。但沒有人這麼笨，大家都知道你在說誰。
艾莉發現員工在電腦機台附近的酸言酸語後會豎起耳朵。只要是談論八卦，珊曼莎就一定在場。艾莉把珊曼莎叫進辦公室，並與她討論對團隊合作的期望，以及對所有員工的尊重。
珊曼莎將他人糟糕的表現拿來反擊。艾莉則將對話帶回她對珊曼莎的期望。然而，艾莉發現珊曼莎說的部門表現問題並沒有錯。
在該部門的主管職位有空缺後，珊曼莎提出申請。就技術專長而言，她是最具資格的。艾莉也忽略掉自己對珊曼莎工作上情緒不夠成熟的恐懼，讓她晉升。事情自此急轉直下。
珊曼莎以鐵腕的作風領導團隊。如果有人對小圈圈太友善，就會被排擠一段時間。她總是說自己「太忙」處理主要任務，而無暇做工作中的其他部分；她的同夥們則被期望替她完成工作。偏袒行為在排班和職責分配上非常明顯。艾莉不斷介入，糾正不公平的情況並回饋給珊曼莎，但珊曼莎卻置之不理。到這時，艾莉已經在部門內面臨嚴重的士氣問題，於是來到我辦公室求助。
艾莉承認讓珊曼莎晉升是個爛到不行的主意。她對珊曼莎與團隊成員互動的擔憂最終被證實，她也後悔沒相信自己的直覺。我們為珊曼莎建立了一個績效改善計畫（PIP），具體指出她該如何讓自己變成一個更好的溝通者與領導者。之後我們討論如何密切觀察該計畫，以找出改善或缺乏之處。我們也通知人力資源代表，以防珊曼莎無法在有限時間內扭轉局面。如果她沒有辦法做出必要改善，下一步就是離職了。
PIP可不是什麼有趣的計畫。主管必須花大量的時間在一個員工身上，而員工也會討厭被監視。在PIP執行兩週後，艾莉告訴我自己察覺珊曼莎正在找別的工作，因為她經常請病假，而她的個人置物櫃突然變得很乾淨。
四週後，珊曼莎就接受了其他公司的主管職，畢竟她目前的經歷已經可以在履歷上添上一筆了。經過這次教訓，艾莉從現有的員工中指派了一名新的主管，而該員工有很棒的人際關係技巧及技術能力。
同事如何應付小圈圈老大
當你面對一個小圈圈老大時，不管是他們在嘗試招募你，還是你成為他們痛恨的對象，都可以試試以下方法：
・就你自己看到的去應對。小圈圈老大就像霸凌者，在充滿陰影的世界中運作，以獲得大多權力。而人們太過友善或膽怯，以至於說不出：「我看到你在做的，請停止」。在這裡改述威廉．尤瑞與羅傑．費雪所著經典《Getting to Yes》中〈What If They Use Dirty Tricks？〉段落中的話：「如果不是因為我太了解，我還以為你______________（可填入你看到或聽到的）」。這可套用在親身霸凌或侮辱上。
・給予直接的回饋。他們很具防衛性，但不代表你應該沉默，只要準備好即可。你可以應用一些容易使人接受的話語，讓人家有台階下，並巧妙避開反彈。像是「我相信你並不想……」、「我知道你會這麼做一定有原因……」、「我可能想錯了，但……」。即使他們沒有承認，也會注意到自己被抓到了。不用去期待道歉，或是認為道歉（如果對方有）就是改善。至少觀察他們在你週遭的行為是否有改變。
・遠離小圈圈。你可以使用一些在前一篇〈自戀的領導者〉當中有關待在核心層外圍的建議，保持友善，但勿過於親密。
・重新導回對話。當談話轉向八卦，你可以說希望講別的，或是改變主題。你可以談談書籍、貓的影片、寵物、小孩、旅行、電影、食物、音樂、新聞等任何無關員工的事物。如果你被牽扯進八卦裡，可要求他們去掉你的名字後再重新開聊。被聊八卦準沒好事。
・諮詢但不要去修正。即使小圈圈老大心態改變，他們一般不會知道如何修復自己毀壞的關係。如果你跟對方感情好，且擅長交際，就可以給予建議，告訴他們如何改善，畢竟你較了解具體情況。然而，即使他們求你，也不要試著幫他們修補關係。記住，小圈圈老大非常善於操控，而你絕對不會想參與其中。
・跟你的主管或人力資源部門報告一再重複的霸凌或侮辱行為。
主管如何應付小圈圈老大
・讓你所有的員工清楚了解你的期望。你可以將團隊內的互動（而非只有技能）期望寫在大家都看得到的地方。但最重要的在於，你必須監督他們嚴守這些準則。小圈圈老大需要精細一點的審查，以確保他們遵守這些實踐。若故態復萌則需快速認知，並堅持導正方向。未受約束的行為很可能變成新的日常。
・在小圈圈老大有機會晉升時需非常小心。有些人可在領導位置發光發熱，但僅限於那些有足夠的情緒成熟度，去改變自己與他人工作的方式，並展現公平待遇的人。請讓他們知道，他們必須在被列入晉升名單前就展現並維持這些技能。如果這個人有霸凌行為，就得在晉升時特別小心。
・若他們的防禦機制出現裂縫（好比他們感覺到需要證明自己的行為），可能是一個可教育的時機。當人愈想證明自己的行為，愈可能正與自己爭鬥，探討做的是否正確。或許有顆同理心的種子正在努力萌芽。如果你跟這個人關係不錯，可幫助他們連結道德準則。
・請注意非正式的領導力可能演變為霸凌。作為主管，你有義務介入。若你看到（或收到檢舉）近似霸凌或強迫的行為，請諮詢人力資源部門，尋求建議。
・請注意，小圈圈的形成可能源自於物理上分離的團體工作。當你管理一群不在同一地點的人時，會有一些特別的挑戰。你倒也不難想像，處於衛星上的人會覺得自己與「母船」較無連結。當一部分團隊在某個中心地點工作，而其他人皆遠距工作時，類似的情形就可能發生。請小心小圈圈老大激起「他們跟我們」之類的情緒。如果你看到該情形，請適時出聲，且不管各自位於哪個位置，請加強整體團隊的團結（使命、準則）。
跨層級主管（老闆的老闆）如何應付小圈圈老大
當小圈圈老大接近你的時候（而且他們的確可能如此），請小心行事。所有的員工都應該擁有在無法透過自己主管找到解決方案時，可接觸跨層級主管的權限。你一定會知道自己的那條線上是否有小圈圈老大。仔細聆聽他們的投訴，但除了與他們的主管對話了解詳情外，請不要答應任何事情。你應該照程序走，而非掠過主管。你與該直屬主管應一同制定計畫。切忌讓小圈圈老大持續在你的辦公室抱怨他們的主管，請將他們送回給該主管，或建議你們三人會面。
練習題：如果你覺得你可能是小圈圈老大
請針對以下問題回答是或否。若你回答是，請看以下問題的建議。
1.你是否曾在有晉升機會時被忽略，儘管你認為自己有足夠的技能與支持自己的員工？
請跟你的主管或人資代表談談晉升職位的需求資格。請務必詢問人際關係上需要的技能，而非單純技術上的技巧，並要求對你表現結果的誠實評估。
2.你是否經常批評管理者，並覺得自己更知道應該怎麼做？
身為小圈圈老大是行使權威的一種方式，但從另一個角度來看就是愛唱反調。你可以透過自己的影響力，讓團隊與部門變得更好，以展現健全的力量。在你帶來進步後，就會發現這一切是有意義的。你可主動透過有品質的努力來協助，或詢問該如何幫助主管解決優先問題。
3.你是否曾被告知（或注意到）自己是非正式的領導者，卻裝作對他人無影響力？
影響力是一種值得感謝且需有效運用的天賦。比起幫助自己，請多加思考如何才能幫助他人。你是否能指導、訓練，或以某種方式正面地影響你的環境？
4.你是否曾被告知自己霸凌，或因注意到自己想要傷害某些人，而意識到自己的這些特質？
小圈圈老大的某些層面與霸凌（或被霸凌）類似。操縱、批評或迴避他人等都是霸凌的例子。刻意激怒他人也是。你應考慮去跟自己傷害過的人道歉。你可說「我對（你說過或做過的）感到很抱歉」，這樣就可以了。不需要為你的行為辯解。道歉中也不應該有「但我認為」等辯護字詞。如果你被詢問到這麼做的動機，可以不責怪他人的方式陳述情況（好比「因為我感受到壓力」，而非「因為你讓我覺得有壓力」，後者即是責備）。假設這是你想改善與他人互動的內容，我強烈建議你尋求諮詢的協助與支援。
5.你是否發現自己會將行為合理化，以說服自己與他人有做這些事的權利？
如果你試圖說服自己傷害他人無妨，或是捏造故事，將自己當作其中的受害者，來感覺較為好過，代表你雖沒有詢問自己的道德準則，但它其實正堅持導正方向。這是一種力量的信號，反映出一個人的痛苦，以及不那麼自豪的瞬間，並從中學習。你希望自己未來的行為如何不同？ 閱讀完整內容
