你在企業裡工作嗎？或者是在非營利組織裡為了籌錢而奮鬥？

你在政府機構裡與各種承包商互動？

你是販售商品或服務的企業家？

還是，你工作的內容跟科技、工程和科學相關？

你工作的內容是業務／行銷／專案管理／教學／醫藥／法律／人力資源或行政？ 我們都該認清，無論身處任何專業領域，每一個人都需要學會影響他人的方法，這是難以逃避的事實。從首爾到西雅圖，每個城市都在在體現，當今高度競爭的工作環境，要求你能夠在面對不同情境或人的時候發揮影響力，而且不是偶一為之就好，每天都得多次地發揮你的影響力。雖然影響力有時指的是非常龐大的議題和機會，但也可以是關於一次微幅的改變帶來的小小進展。

研究者傑伊．康格（Jay Conger）曾經在《說服所需的藝術》（The Necessary Art of Persuasion）一書中提出，銷售好點子並讓別人買帳只是一個過程，而不是事件本身註¹。影響力指的並不是讓別人用你的思維觀看事物的能力，而是如何從別人身上學習，並且在溝通之後，達到共識、找到解決方案的能力。這與內向者的性情非常相契，因為它需要耐心、策畫能力和毅力。如果我們一致認為解決問題的不二法門，是比誰的音量大或是比誰在舞台上的位置更醒目，那麼我們將會錯失更透徹地傾聽、學習和給予回饋的機會。

或許我們的社會已經開始注意到這個現象了。我們這些超過一半人口數的外向者開始漸漸（有些人強調是「非常緩慢地」）了解，如果不傾聽內向者的聲音，外向特質帶給我們的智慧和貢獻程度可能會漸漸流失。自從我的上一本書《幹掉獅群的小綿羊：內向工作人的沉靜競爭力》（The Introverted Leader: Building on Your Quiet Strength，這是第一本談論內向領導者的書）在二○○九年出版之後，許多書籍（包括蘇珊．坎恩〔Susan Cain〕於二○一二年出版的《紐約時報》暢銷書《安靜，就是力量：內向者如何發揮積極的力量》〔Quiet〕）、文章和媒體都以全新的、具顛覆性的觀點談論內向的成因，而這些討論隨處可見的現象，令我感到欣慰。

此外，雖然外向者永遠沒有機會親身體會內向者的真實感受，但他們開始從個體層次上發掘內向者與外向者之間的差異，像是那些拿筆給我，請我為他們也許永遠無法理解的兒子、另一半或兄弟姊妹在《幹掉獅群的小綿羊：內向工作人的沉靜競爭力》書上簽名的人。我們希望能藉由人與人之間的連結，帶起更普遍地改變。

但或許安靜影響力最強而有力的作用，在於可以在工作場域轉變的當今情境中，幫助人成功。以下這些趨勢指出了為什麼現在正是適合發揮安靜影響力的時候：

一、逐漸扁平化的組織及販賣者／供給者／顧客之間漸趨複雜的交互關係都告訴你，不管你的職位和性格為何，你都必須將自己的意見有效地傳達出去。過去，你或許可以依賴你的老闆或是你老闆的老闆為你完成這件事；但如今你得自己建立起重要的關係連結，並且將關鍵的訊息傳遞出去。

二、走向全球化指的是你需要找到各式各樣的方法，去影響愈來愈多元、歧異度愈來愈高的同事和客戶。舉例來說，在亞洲，若你想試著影響別人，謹慎而低調的方式，會比西方人習慣的外向方式有效多了。你可以運用你的安靜影響力技巧，在相對傾向安靜的文化裡創造出不一樣的效果。

三、虛擬世界正在成形甚至已經出現了。在今日的社會，若是想要影響廣大的群眾，你幾乎不可能在沒有數位媒體工具的協助下順利達成。那些對於社群媒體的使用格外謹慎的內向者，會在這場競賽中表現卓越。他們受社群媒體吸引，是因為它能夠讓他們有效運用自己的力量，並且能夠協助他們更有效地溝通。相較於忽視科技進展的人，注入許多心血學習並使用社群媒體的你及其他內向影響者，能更快速地為明日的改變做好準備。

四、高度競爭（無論是在商場或工作崗位上）讓企業更積極地尋找能帶來新氣象和創新方法的供應商和員工。現實狀況是，以外向者為中心，著重自我推銷能力和說服力的方式已經過時，不再受到喜愛。如今，你得具備幫助別人成長的能力才能脫穎而出，而傾聽的能力也比說話的技巧更被看重。

安靜影響力是你能夠自然而然地發揮出來的本能，上面列舉的這些趨勢，能讓你有更多加強這些技巧的動力。這是你的時代，這本書是為你以及數百萬的內向者而寫，能幫助你們認識、開發並且發揚你們內在的影響力量。你們構成了世界上百分之五十的人口，你們可以在世界各地的組織和社群裡造成重大改變。我鼓勵你們去為自己成功展現力量的行為喝采，也鼓勵你們以不製造大量聲響就能造成改變的方式。

我相信隨著這些趨勢漸漸變得顯著，市場上的主流會改變，外向者也會想要從他們認識的內向者身上學習安靜影響的力量。許多外向者都知道，如果自己的「影響力工具箱」裡備有的影響工具愈來愈多元，就可以成為影響效果更顯著、更有彈性且適應力更強的影響者。

我承認，我就是這類的外向者之一。我需要練習如何不透過製造大量聲響就能帶來影響力。在過去的職業生涯中，我大多時候都跟隨著奠基在錯誤之上的信仰，追尋A型人格（譯注：這裡是指一九五○年代的心理學理論的人格分類，A型人格指的是較為積極、急迫、好勝的性格特質；B型人格則是指缺乏前述行為表現的性格特質）的特質技巧，強調說話技能、找到舞台中心的技巧以及給出結論的能力。我是一名演講者、企業高階教練（executive coach），也是一個以鼓舞他人在生活中嘗試新方法、新事物的作家。當然，我想這指的是「對外」的「啟動」狀態。我調整的速度非常快，也為許多臨場不可預測的狀況做應變準備，並且通常都會找到吸引他人注意力的方法。隨著工作愈做愈久，我漸漸也成為了嘈雜、武斷的人──完全符合一般人對於「紐約客」所抱有的刻板印象。

然而，我小時候是安靜地看著人群成長的。我爸爸艾文．包瑞茲（Alvin Boretz）是一名電視和電影編劇，我們家人在餐桌上的對話，常常都圍繞著人、他們的動機和行為。爸爸因為工作所需，得去找出話語之中的細微差異，所以探究對話之中的含義對我的家人來說有著無窮盡的樂趣。那時候，我們這外向的一家四口時常一起安靜地坐在離家不遠的義式餐廳Cairo’s用餐，同時聽著周遭的人們談話。在回家路上，我們會分享彼此在餐廳時聽到的對話內容，大聲談論與猜測那些人的生活和他們彼此之間的關係。觀察的對象若是內向者，他們交談時所提供的訊息非常少，所以我們甚至會在其餘的時間空間裡，繼續猜測並討論他們生活中的種種。這些安靜、低調的家庭和我們家非常不一樣，因此特別引起我的好奇，我很想知道他們的生活到底發生了什麼事情。 開始工作後我仍然持續地觀察內向者。我會盯著人群看，而能吸引我注意的依然是那些內向者──這些內向者有時得付出非常多心力才能走向領導的位置，就算他們的內在深處已經具備全部他們所需要的能力也不例外。所以我才寫了《幹掉獅群的小綿羊：內向工作人的沉靜競爭力》這本書，為的是指引這些非常有天份的人，告訴他們如何在挑起大梁的同時，也能做自己。

在那本書的出版前後我和無數的內向者互動，發現自己愈來愈受他們的故事和經驗所吸引。擁有愈多跟內向者交談、傾聽、教導及描繪他們的機會後，我就愈欣賞他們的敏感特質。我體會到，內向者的安靜語言和我與生俱來的外向個性是截然不同的，同時我也理解到，若是能夠結合這些內向者的特徵和行為，我就能成為更具有影響力的人。舉例來說，與其總是在最後一刻匆匆忙忙地趕赴電話會議（conference call），我可以提早抵達公司，坐在座位上花一些時間看看行道樹，同時想想當天該做的事情；或者應該把頻繁在臉書上發文的時間用來思考尚未完成的工作；或者與其努力和工作夥伴建立緊密的關係，也可以選擇把自己的想法寫出來，讓對方更清楚地知道我的立場與想法。

總的來說，當我往自己的性格中較不顯著的區塊探索時，我能感受到自己的內在發生巨幅的變化。在選擇擁抱自己的內在能量時，我獲得更深刻的見解、更能沉浸於自己的創造力，並且變得更能夠集中注意力。心理學家榮格會說，這是因為我正透過挖掘自己性情中次要的面向來釋放潛能，而我其實只是感覺到自己受到那些我原先預備影響的內向者所影響。

因為受到安靜影響者及其對我造成的影響所啟發，我將自己的注意力轉移到成功的內向者如何帶來改變的問題上。他們究竟是如何挑戰現有的狀態、喚起新的思維方式或者激勵他人往前進呢？他們召喚哪些內在力量以造成改變？他們影響他人的時候，採取的步驟是什麼？

在我的職業生涯中，數以千計曾經和我互動過的人，加深了我對於「內向」的知識與理解，並且給予我回答這些問題的靈感。課堂的討論、演講中的提問以及在教練流程中浮現的問題，都幫助我獲得更深入的理解與更好的觀點。作家和記者的身分，讓我有幸認識許多內向者，並且為《富比世》（Forbes）、《彭博商業周刊》（Bloomberg BusinessWeek）和《華爾街日報》（Wall Street Journal）撰寫許多以職場上的內向者為主題的文章。透過走廊上的交談、電子郵件的往返聯繫和部落格的留言回應，也讓我更深入理解內向者對這世界的體驗與看法，以及他們如何運用自己的天賦力量去影響別人。

同時我也很榮幸地參與了一個活躍的安靜影響者社群。我特別請教了在各個領域或組織中的佼佼者，詢問他們影響他人的訣竅與方法。通常他們會給我書面的回答，然後我再以電訪方式獲得更精確的理解。以這般特有的內斂方式，他們向我分享了無數改變他人以及組織現狀的方法。因為重視隱私也是內向者的特質之一，許多安靜影響者要求我不要公開他們的姓名，因此我只以他們的名字稱呼，隱去其姓氏。至於同意讓我使用全名的人，我會在內文中直接附上。

在探尋、解答使我起心動念的問題──他們如何以他們的天賦──安靜力量造成影響、有所作為？過程中，我盡可能地捕捉能夠驅動我前進的故事。隨後，我將他們給予我的回饋去蕪存菁地畫分成六種力量，關於這些力量你會在接下來的章節中讀到，也希望你能從中找到自己獨有的安靜影響力。

註¹：Jay Conger, “The Necessary Art of Persuasion,” Harvard Business Review, May–June 1998, 85–95.

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