2016年，芝加哥附近的東林登高中副校長凱倫．里特（Karen Ritter）想要知道，學校如何能幫助更多學生好好學習。不過，她選擇了一個非正統的做法，她參與了一個名為「挑戰當一日學生」的計畫。該計畫是由史丹佛大學設計學院和設計顧問公司IDEO共同策畫，計畫內容是她一整天都必須跟著一個叫做艾倫的九年級學生。

那天的第一堂課是體育課，她奮力地在體育館裡衝刺，引來學生們的側目和笑聲。接著，一天的學科學習開始。她坐在艾倫旁邊，像他一樣完成作業，也吃了學生餐廳的食物（她很委婉地表示：「午餐還可以。」）。

里特的這段經歷上了新聞，而看著她完成一整天行程的影片，就像是看著一顆慢慢洩氣的氣球。記者問她感想如何，她帶著僵硬的笑容說：「還過得去。」但她的肢體語言卻透露著：「我撐不下去了。」

特別讓她感到精疲力竭的，是艾倫的幾何學課程。由於數學考試成績不佳，艾倫必須選修2倍時長的補救教學。攝影機捕捉到里特就像真正的學生那樣，在上課期間偷偷看時鐘。漫長的課程結束，下課鐘聲終於響起，但不幸的是這道鐘聲不能拯救里特，因為她還有半小時要度過。她說：「要經歷這些實在太殘酷了。」

在觀察活動前一天，里特得先完成一份報告，針對學校的各方面作出評分。在「支持性環境」的項目，她評給學校「A」的評等；然而在當了學生一天後，她希望能修改她的評分。

「支持性環境」的項目仍然是A：她對這方面的體驗很滿意，但在其他方面的評分都退步了。前一天，她在「學校的學生主動學習，發揮創意，提出問題，發掘答案」的項目給了B；但在一整天的觀察活動結束後，她把分數下修為C－。同樣地，帶著加長版幾何學課程痛苦又鮮明的記憶，「學生參與」的分數也從B修正為C+。

透過「挑戰當一日學生」這個計畫，里特發現她的某些直覺是對的。學校的確提供支持性的環境，然而她某些方面的判斷卻是跟事實天差地遠。

舉例來說，她開始思考加長版數學課的必要性。「我們無法證明這能改善學生的學習狀況。」她說，「這只會讓學生的日子過得更悲慘而已。」對艾倫來說，這樣的課程已經消磨掉他真正的熱情和興趣。他想要選修法文和汽車修理課程，但卻沒辦法兩門都修（其他學生都可以有兩門選修課）。

透過這個計畫，里特的目標是設法提升學生的學習經驗。跟著艾倫上了一天的課後，她找到了兩個關鍵支點：（一）重新檢視學生進入補救教學的自動篩選制度；（二）鼓勵教師在教室更積極與學生互動。

對此，學校後續也做出改變：教師參與增能進修，提升課堂互動，學校也改變規定確保每個學生至少都能有一門選修課（在此之前，有些學生得參加閱讀和數學的補救教學，課表上一堂選修課都沒有！）。

在這一部，我們將探索五種找到關鍵支點的方法。尋找關鍵支點就像是偵探辦案：有些支點很隱密，深藏在習慣或假想中；也有些時候（我們不久就會看到），支點顯而易見。無論如何，我們都得動身尋找，也得知道該往哪裡找。

我們搜尋的目標，是實際可行且值得一試的介入方式。「實際可行」：代表短期內可行；「值得一試」：因為我們想努力推動的是巨石，而不是鵝卵石。

尋找關鍵支點的第一種方式，就是故事中里特所使用的，麻省理工學院系統動力學教授尼爾森．雷鵬寧（Nelson Repenning）所稱的「親臨現場」（go and see the work）1。他告訴我，在多年來所有和主管及學生分享的原則中，最穩定有效的就是：親臨現場。

意思是：如果你是校長，就當學生一整天看看；如果你是工廠主管，就從頭到尾觀看產品是怎麼完成的；如果你是企業顧問，就把客戶的組織運作流程給清楚分析一遍。

「親臨現場」是醫院收發室團隊在推動改革之前所採取的行動：他們追蹤包裹的處理系統，從卸貨區一直到最終目的地。

有位主管遵從雷鵬寧的建議，實際去看了工作流程運作的方式，他發現公司裡有位女職員勤奮地為公司保存工程技術相關文件。她花了大把時間把文件高清彩色列印，在擺滿檔案櫃的房間裡加以整理歸類。然而，公司早就設有數位文件檔案庫，會自動進行歸類。這已經行之有年，卻沒有人和這位可憐的女職員說。

雷鵬寧和同僚唐恩．凱弗（Don Kieffer）及陶德．艾斯特（Todd Astor）寫道：「當你親臨現場時，如果不為自己的發現感到羞愧，代表你看得還不夠仔細。2」

雷鵬寧、凱弗和麥可．莫羅斯（Michael Morales）在《麻省理工學院史隆管理學院評論》（MIT Sloan Management Review）中發表一份發人深省的案例研究。莫羅斯是巴拿馬市瓦楞紙箱工廠的廠長，他想要知道為何工廠生產過程中的紙張耗損量高於業界平均。於是，他親臨現場看看工作流程。而作者們提出以下報告：

麥可離開辦公室，到了工廠的產線區，看看廠區的運作，並了解當前的設計規畫。他很快就發現一些問題。生產的瓦楞紙通常寬度太寬，在切割時會造成額外耗損。此外，紙捲也常常在搬移時被堆高機毀損……

最值得注意的，或許是麥可觀察到切割機在早上11點半就停止運轉。麥可以為是臨時故障，趕去檢查才發現機器每天午餐時間都會暫停運作。將機器暫停再重新啟動，不只會降低產能，也可能會提高產品損壞及技術性問題的發生率。有趣的是，最初會訂定午休時間，是為了因應當地電力供應不穩定的問題，而該問題其實早已解決。

莫羅斯的調查，揭露了減少紙張浪費所需要的幾個明顯支點。2個月內，紙張耗損量就從21％降至15％，這代表節省了5萬美元的成本。

看完這個故事，各位的直覺反應可能是：假如有人正在做一件一看就很愚蠢或錯誤的事，那要修正當然非常簡單。但請小心，雷鵬寧和凱弗寫道：「在我們研究的每個案例裡，幾乎都能發現類似的『明顯』問題。」

有時候，這類明顯的問題源自針對過去的解決方案，包含了臨時應變或替代措施。就拿造紙工廠為例：身為主管，你發現公司的切割機在午餐時段的供電並不穩定，這不僅會影響生產效率，對機器本身也會造成危害，於是為了維護機器，你規畫了每天中午的休息時間讓機器暫停運作。這反映了你的積極度和睿智，在短期內是很棒的解決方案。

不過，電力公司永遠不會正式對你宣告「供電都沒問題了！」，而每天的關閉時間就這麼持續下去。幾個星期變成幾個月，然後幾年過去，習慣成自然。你的工廠有太多基本運作所遵循的習慣，你漸漸不再逐一審視思考，而讓一切成為「工廠做事的一貫方式」。只要每一位新員工加入時，都會學到一件事：每天的午餐時間，切割機會關閉。

所以，乍看之下的「管理失當」，通常來自過時習慣的累積。如果想要察覺並修正，我們就得「親臨現場」，看看實際的工作運作方式。你將發現許多情況下，你的團隊已經「習慣」了問題，卻沒有加以修正。這類長期容忍的問題就是關鍵支點：加以修正不但實際可行，而且值得一試。

但在知識型的工作中，這樣的觀察就比較困難了。我們可以追蹤瓦楞紙箱的生產過程，但如果是顧問公司的市場分析建構，有可能追蹤嗎？

是的，當然可以，只不過沒那麼顯而易見。我們得把無形化為有形，整理出相關流程：

好的，關於奇彭運輸公司的案子，我們先召開啟動會議（2小時），然後準備研究計畫（6天），寄發給客戶並取得回饋（2天），接著專案管理者分派任務給5位核心成員（1天），然後……

我們把無形化為有形了，就像白板和白板筆那樣。每一步要花多久時間？哪一步常會發生延誤？團隊與客戶間的溝通如何？哪一步通常能帶來最大進展？哪一步的努力似乎沒能增加多少價值？我們可以重新思考，或加以排除。

簡言之，我們還是可以去看看運作的方式。

如果想要徹底改變日常工作模式，關鍵就在用實際體驗取代推測。湯姆．齊（Tom Chi）是谷歌研發實驗室Ｘ的共同創辦人，該實驗室有著遠大的雄心壯志。他曾說過，大多數的企業決策都是透過「猜測大會」所做出，也就是人們圍成一圈坐下，在想像的世界裡展開角力。

這類會議的例子：泰德認為應該試試大膽一點的策略。梅麗莎討厭泰德，所以表達反對。海倫對決策很焦慮，總是希望獲得更多數據。葛雷格習慣板著一張臉，動不動就問：「這對我們公司的文化有什麼影響？」（但大家心裡都知道，最破壞文化的，其實就是葛雷格）。

這樣的會議永無止境。齊在一場工作坊說道：「最終，下決策的都是最擅長辯論的人，或是頭銜最高的人。」當然，這類決策方式的下場，就是決策的根據都是主觀認定。

「聰明人對於自己的猜測，總是會提出聰明的理由。」齊說，「但無論聽起來再怎麼聰明，都不代表他們的猜測就不只是猜測，而你同不同意也都不重要。我們真正應該認真聽的是：我所聽見的是猜測，或是直接的經驗。如果是猜測，就該用特定的方式應對；但假如是直接的經驗，就該是我們決策的基準。」

齊呼籲我們要脫離「猜測的媒介」，並進入現實的媒介。當我們真的去看了現場的運作，就不會再針對不同的想法爭論不休，而是開始發掘真實… 閱讀完整內容