金融資訊汰舊升級已無可迴避。面對人力、決策與變革管理等七大難題，企業必須由上而下進行策略布局，而非單純的技術修補。 孫一仕 金融業資訊長的圈子裡，流傳著一句玩笑話：「核心系統現代化轉型至關重要，但最好不要發生在我的任期內。」 這句話聽似幽默詼諧，卻道盡了現實；它反映出資訊長在推動轉型時所面對的業務壓力、專案風險與跨部門協作困境，而這些挑戰，大多與技術本身無關。 金融機構現行的核心系統，不外乎兩種型態：自行開發，或導入套裝軟體。隨著金融業務日趨複雜，加之系統開發週期漫長，近三十年來已無機構選擇自建，套裝軟體早已成為業界共識。 然而，無論是當年自行開發、至今仍在運行的舊系統，還是彼時引進的套裝軟體，大多建置於三十餘年前，系統架構與程式語言早已老化。更棘手的是，歷經多年業務演變，這些系統往往累積了大量疊床架屋式的功能擴充，牽一髮而動全身。如今，在人才稀缺、原廠支援萎縮、系統複雜度攀升的多重壓力下，維護能力與成本正承受著與日俱增的嚴峻考驗。 
挑戰二是系統在先進與成熟之間的取捨。市場上新世代核心套裝軟體面臨一個結構性困境：各金融機構汰換時程高度分散，軟體廠商缺乏足夠的商業誘因進行全面重新開發。以信用卡系統為例，當年歐美各大銀行幾乎同步建置，廠商得以透過規模效益回收開發成本，而今這樣的市場條件已不復存在。 這直接導致金融機構在選擇新系統時，往往面臨產品功能尚未成熟、穩定性仍有疑慮的困境。資訊長須審慎評估廠商的長期承諾與產品路線圖，在技術先進性與系統成熟度之間做出務實取捨──既要避免成為新系統的「白老鼠」，也不能以「等待更成熟」為由，讓轉型無限延後。
挑戰二是系統在先進與成熟之間的取捨。市場上新世代核心套裝軟體面臨一個結構性困境：各金融機構汰換時程高度分散，軟體廠商缺乏足夠的商業誘因進行全面重新開發。以信用卡系統為例，當年歐美各大銀行幾乎同步建置，廠商得以透過規模效益回收開發成本，而今這樣的市場條件已不復存在。 這直接導致金融機構在選擇新系統時，往往面臨產品功能尚未成熟、穩定性仍有疑慮的困境。資訊長須審慎評估廠商的長期承諾與產品路線圖，在技術先進性與系統成熟度之間做出務實取捨──既要避免成為新系統的「白老鼠」，也不能以「等待更成熟」為由，讓轉型無限延後。 挑戰三是人力配置，是核心人才選擇的兩難。核心系統轉型所需的資源，遠不止於技術人員。更關鍵、也更常被低估的，是業務單位能夠全職投入的人力。這些參與者須深諳所負責的業務，能清晰提出具體需求，同時具備開放心態，客觀判斷新系統功能是否切合實際，並評估現有流程是否具備調整空間。 然而，正是這類兼具業務深度與判斷力的核心人才，往往也是原單位日常營運最倚重的主力。一旦全職投入專案，對原單位的運作必然造成衝擊。如何在專案需求與日常營運之間取得平衡，本身便是轉型過程中不可迴避的管理難題。 挑戰四是決策品質，客製化的邊界在哪裡？採用套裝軟體進行核心系統轉型，幾乎每個專案都會面臨同一道難題：究竟該遵循系統內建的「最佳實踐」以減少客製化，還是配合業務單位的特定需求進行調整？ 減少客製化的好處顯而易見，能降低開發與維護成本、縮短導入時程，並在日後版本升級時保有較大彈性。然而，當業務模式或監理要求與標準功能存在明顯落差時，客製化便有其必要。 真正的挑戰在於判斷力：當業務單位堅持「非客製化不可」時，專案團隊須冷靜釐清這究竟是市場競爭中不可妥協的核心需求，還是長期使用舊系統所形成的習慣與路徑依賴？若缺乏清晰的判斷框架，專案往往走向以客製化逐一妥協的慣性，最終導致系統高度客製化、升級困難、維護成本失控。 更關鍵的是，這類決策的最終拍板者不應是資訊長。資訊長的職責在於提供客觀的技術評估，清楚呈現各選項的代價與風險，但真正有權裁決的，必須是具備業務視野與跨部門權威的高階主管，唯有這個層級，才能在「業務單位的特定堅持」與「企業整體的長遠利益」之間做出最佳判斷。 挑戰五在於變革管理，讓組織真正擁抱轉型。核心系統轉換不僅是技術更迭，更是一場深刻的組織變革。新系統的導入往往意味著流程重設計與操作習慣的全面調整，組織抗拒幾乎是每個轉型專案無可迴避的現實。而這種抗拒鮮少以正面反對的形式出現，更多時候表現為消極配合、拖延回應，或不斷追加客製化需求，在無形中侵蝕專案的時程與預算。 有效的變革管理，須從專案啟動之初便同步展開，透過高階主管的明確宣示、關鍵業務人員的早期深度參與，以及持續透明的溝通機制，將潛在的抗拒力量轉化為推動轉型的內部共識。技術可以被替換，但若組織心態未能同步轉變，新系統終將被舊有思維侵蝕，轉型的價值也將難以真正兌現。 挑戰六在於資料移轉與周邊系統整合。資料移轉往往是核心系統轉換中技術風險最高、也最容易被低估的環節。舊系統歷經數十年累積，資料品質參差不齊、格式不一致、欄位定義模糊、孤兒資料等問題普遍存在。若資料治理未能在專案早期納入規劃，問題往往集中在測試階段才浮現，嚴重拖累整體時程。 與此同時，核心系統與周邊系統之間存在大量介接，涵蓋報表、風控、監理申報、通路系統等。這些介接關係在系統替換後須全面重新整理與重建，部分介接程式邏輯缺乏完整文件，僅存於少數資深人員的記憶之中，稍有疏漏便可能導致上線後業務中斷。 挑戰七則是監理法遵與時程壓力。金融機構的核心系統轉換，須同時符合主管機關的監理要求，包括系統可用性標準、資安規範與資料保護法規等。監理機關對系統切換的審查程序嚴謹，往往需要提前申報並取得核准，無形中壓縮了專案的彈性空間。 一旦時程延誤，不僅面臨內部業務壓力，更可能因未能如期符合監理要求而承擔法遵風險。如何在確保符合法令規範的前提下有效管控專案節奏，是轉型過程中必須審慎掌握的關鍵。因此，核心系統的現代化轉型，從來就不是一道純粹的技術題。它橫跨策略定位、系統選擇、人才調度、決策品質、組織變革，乃至資料治理、系統整合與監理法遵，每一項都足以左右轉型的成敗。 回到金融業資訊長圈的金句：「核心系統現代化轉型至關重要，但最好不要發生在我的任期內。」它的存在，恰恰說明了這項工程的艱鉅程度。然而，技術老化的壓力不會因迴避而消失，市場競爭的挑戰也不會因等待而緩解。對今日的金融機構而言，轉型與否已不再是選擇題，而是時機與方式的判斷。 因此，成功的核心系統轉型，需要高階主管的策略決心、跨部門的協同意志，以及在技術、業務與組織之間持續動態取捨的執行韌性。唯有將這場轉型視為企業整體能力的全面升級，而非資訊部門的例行任務，金融機構才能真正跨越這道橫亙數十年的技術鴻溝，為下一個世代的業務發展奠定穩固的數位基礎。（作者為台新新光金控資訊長） … 本文摘錄自 台灣銀行家雜誌 2026/5月 第196期
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