採訪●劉佩修、管婺媛 整理●管婺媛 攝影●駱裕隆

如果用MBTI人格分析來形容，台達電董事長鄭平是典型的「I」人，他不喜歡跑客戶，七成時間花在建構新事業、組織轉型，還有人。

他帶主管群是「向下看三層」，理解他們的需求與強項。對外來高階經理人，他會親自一對一陪跑兩年；因為他認為，專業人才能否留下，是CEO的責任。



每家企業的出海策略不同，當許多CEO忙著全球飛，他卻往內看，重整組織結構，建立「打群架」機制，因應客戶對解決方案的需求。鄭平如何專注組織與人才工程，為台達電轉型與擴張打下基礎？以下為商周專訪精華摘要：

關鍵在建立「打群架」地基
「既有業務減法，新東西是加法」

商周問（以下簡稱問）：從賣產品到賣解決方案，還要布局到全球各個角落，台達電打算怎麼做？

台達電董事長鄭平答（以下簡稱答）：其實這是一個演進的過程。我們原先是OEM（原廠委託代工）起家，以前做製造，純粹是成本考量，但接下來做自有品牌銷售，產品銷售管道不再集中，到了歐美，各區域的能力需要大改變。

現在要做解決方案，就要成立新的職能，有行銷、要懂產品，還要有工程團隊。它就像是一個「加法」，一直加上去，是一個慢慢演進的過程。

問：外商顧問通常建議企業要用「減法」來讓組織扁平、決策變快，但你不減反加？

答：既有的業務一直都是減法，每年組織要越來越精簡，效率品質要提升、成本下降。但新東西就是加法，我必須用既有業務去創造利潤，然後拿來養新的東西。

這是一個演進的過程。我們現在有五個BG（事業群）是以解決方案為主（如電動車、工業自動化、樓宇、通訊基礎設施、電網），三個是做傳統產品的，總共八個BG，橫向搭配七個Region（區域總部）。

遇到衝突時，如果Region自己能做就做；需要BG支援，BG才會出面。大家每年一起提出共同預算跟目標，這就是「打群架」的基礎。

問：這種打群架的機制，剛好迎來了這波AI伺服器的大單。當像輝達（Nvidia）或Google這樣的大客戶來，你們是怎麼接招的？

答：當然是靠組織機制的重新設計，不然沒辦法應付客人需求。以往做單一產品，大家就是兄弟爬山各自努力；但現在客戶要的是我們目前沒有的複雜組合。所以我們會有一個主要對接窗口，這樣報價跟KPI權責清楚，大家就不會打架。

問：許多科技公司老闆會親自跑超級大客戶，連黃仁勳也常和供應夥伴吃飯，你會嗎？

答：我沒有跑啊⋯⋯每年就跟黃仁勳吃兩次飯而已（笑）。創辦人對我的評價，就是不跑客戶、不懂技術，這點我還是我行我素。

我去握手、承諾支持可以，但談技術不會比事業群主管更有用。沒有加分你找我去幹嘛？我們的BG Head（事業群頭）跟EVP（執行副總）對客戶實在太了解了，不需要我。我每年跟黃仁勳碰面最重要的是聽他對AI世界的看法。

問：那你的「加分項」究竟是什麼？

答：我的加分項在於，我在台達電內部高階主管裡是少數「學管理」的人。我對台達電整體運作非常了解，所以在內部做改革或轉型，才是我真正用得上力的地方。黃仁勳是Founder’s Mode（創辦人模式），創新力強、直覺變動快；我們是Manager’s Mode（經理人模式），目標設定了，就持續往前走，不會隨外界起伏改變長期目標。


▲黃仁勳回台宴請供應鏈夥伴，鄭平（前左1）也是座上賓。談及管理風格差異，鄭平形容是「穩VS.快」。
外部高手進台達，親自陪跑
「升VP要有跨領域的經歷」

問：聽說你習慣「向下看三層」，對外部找進來的主管，還會親自陪跑。為什麼要管得這麼深？

答：你一定要熟悉這些人，知道他的強項、弱項與在乎什麼。我不會用同一種方式對待不同的人，只有了解他，才知道怎麼讓他接受你的想法，也讓他回饋。

這幾年，我從ABB、Rockwell等公司找進三十多位資深專業經理人，每個月都跟他們一對一。通常維持兩年，直到他不用我照顧了才「畢業」。

請專業人才，他能不能留下，是我的責任；必須讓他有發揮空間。最高紀錄我一個月十幾個一對一。

問：現在台達布局橫跨五大洲，人才培訓有新做法嗎？

答：有，五年就要檢討一次。我們這波從二○一二年到現在，BG（事業群負責人）跟V（P副總裁）幾乎全都換過，不是淘汰，而是換到另一個職務去歷練。

你要升VP，一定要有跨領域的經歷，不管是跨區域或跨產品，大家已經越來越習慣這種調動。

問：回顧這五年的轉型，策略、組織、產品技術三選一，你認為台達邁向國際級企業，哪個最關鍵？

答：當然是策略。我們已經不是求生存的階段，要永續發展，方向最重要；但策略定了，組織才是執行關鍵。未來十年，我們要把解決方案營收占比拉到二○%、品牌產品提高至二五%，合計達四五%，這是長期承諾。

… 本文摘錄自 商業周刊 2026/8月 第2022期