低谷轉型，翻身CoWoS小金雞 志聖二代「同理心魔法」打進台積電

文●邱品蓉 攝影●楊文財

一身棒球衣入鏡，採訪當天，任何一位公司員工從志聖總經理梁又文眼前走過，他都能叫上對方名字、聊上兩句，這是一位從穿著到與員工互動，都不同常人的非典型企業二代。

志聖， 這間半導體設備小廠，在二○ 二四年，繳出稅後淨利七億二千萬元、年增四八％，每股盈餘（EPS）達四．八元的歷史新高。過去一年，該公司市值更增加四成，來到新台幣近三百億元。

市場看好志聖的最大原因，莫過其烤箱、壓模與暫時貼合機，紛紛打入台積電先進封裝CoWoS供應鏈，還兩度被台積電選為優良供應商。

從PCB設備起家的志聖，八年前， 來自半導體市場的營收占比不到一○％。然而，就在AI帶來的先進封裝需求，到了二○二四年，半導體對其營收占比達到三五％，超過三分之一。

讓這間近六十年老廠華麗轉身的關鍵人物，就是該公司的二代梁又文。

讀法律出身，31歲才學接班
抱團攻先進封裝，市值飆漲

他不僅是志聖總經理，還聯合旗下均豪精密和均華精密組成「G2C聯盟」， 一起打入先進封裝，二○二五年，合計市值已暴漲六倍至新台幣六百億元。

但其實，他從沒想過接班。四十七歲的他，台北大學法律系畢業之後，就赴美攻讀西北大學法律碩士，畢業後在美國進入一家避險基金工作，堪稱人生勝利組，「原本喔，我的人生計畫是三十五歲退休。」他說。

然而， 二○ ○八年的一場官司，攪亂了他順遂的人生。

當時恰逢金融海嘯，他的公司捲入一場金融官司，美國、台灣兩地都有投資人提告，由於公司停擺，他只好離職返台，但還是有一段時間，要到地檢署配合調查，身心折磨，給了這位天之驕子一記重擊。

從頭到尾不知情的他，最終並沒有被起訴。當官司畫上句點，於此同時，上天在另一條路為他開了扇窗，這條路，就是接班路。

他在父親、志聖董事長梁茂生安排下，以顧問身分加入公司旗下企業蘇州創峰，開啟一場長達十四年的接班養成之旅。

起初，梁又文對蘇州創峰的理解是零，為了找出公司問題究竟在哪，團隊在每次週會，都要準備近一百張簡報，就是為了讓當時有如「插班生」、半路學經營實戰的梁又文，理解工廠營運、產線效率或業務執行等細節。

這時，梁又文過去在私募基金公司工作，與各國投資人開會練就的「快速摘要功」幫了大忙。當時，他就拿著一台電腦，聽著同事簡報，當下整理成摘要，再同步到手機裡，方便隨時閱讀，盡快理解公司。

做中學的過程裡，他發現蘇州創峰的問題，在於產品太前瞻、還沒迎來需求，因此，如何持續投入研發資金、同步維持營運，是個兩難課題。

「後來，我們用『結果』設定『目標』，」熱愛棒球的梁又文，用上了該項運動的「中軸線」概念，即在球場的關鍵位置， 都該擺上頂尖人才，「我們盤點出公司最重要的四十個人，去算要做到多少營收，才能留著他們。」

在努力平衡投資，接手七年後，蘇州創峰開始迎來順風，如今公司每股盈餘已從當年的兩元成長至二○二四年的十元。

二○一五年，梁又文以特助身分正式成為志聖的員工，但父親隨即給他一個燙手山芋：止住集團旗下藍寶石基板商華順的嚴重虧損。

華順當時的情況其實很危急，由於LED產業進入低谷，該公司每月虧損一千七百萬元、累計虧損高達近十億元，而志聖，股本僅有十五億七千萬元。

更糟的是，銀行還通知將抽銀根，借貸合約到期不再續借，「那個壓力，感覺像騎腳踏車下坡沒煞車，身邊的人大叫要我快跑，而我只能拚命想辦法煞車，最後，手破腳破！」梁又文說。

幸好，在他的奔走下，玉山銀行認為志聖體質優良，主動遞出了資金的橄欖枝，梁又文才得以在二○一六年結束華順營運。

調體質！部門員工大風吹
他用同理心讓他們無痛換組

儘管這場困境讓志聖元氣大傷，卻也讓它有體質調整的機會，「那時很慘，我們就慢慢調整一些基礎。」梁又文說。

譬如，他觀察到自家公司，有著所有老企業的通病，那就是部門間山頭林立、壁壘分明，「很多人一起工作二十年，連一句話都沒講過。」

甚至有一次，梁又文親眼目睹，兩個部門為爭奪三個車位，一言不合之下，雙方人馬各自「揪團」，展開一場大陣仗談判，「最後他們還跑到外面咖啡廳去談！」他笑著回憶往事。

在他苦思如何扭轉之際，志聖發生了一件事，梁又文因此拿到一把讓不同部門的同事、有機會可以一起工作的鑰匙。

當時，該公司營收占比最大的PCB曝光機，因技術選擇不同，將失去不小的生意機會，結果甚至可能嚴重到，五十多名員工都將失去工作。

梁又文當下想的是，「我就是曾經走到絕路的人啊，（遇到困境過的人）都希望有人幫我一把！」於是，他拍板一場大規模的部門調動，說服曝光機部門的五十多位員工，轉至另一個做壓模機的部門。

問題來了，兩大部門長年相敬如「冰」，加上一直以來習慣的工作內容，也讓員工害怕變動，「他們非常擔心踩到別人地盤。」梁又文回憶。

這位二代的解方，不是靠強迫、也不是懲罰，而是祭出「同理心」，消除員工到新部門，自己可能沒資源、沒幫手、甚至待遇縮水的恐懼。

當時他出馬保證，未來調動部門後，不僅薪資、福利等一切權益不變，他還會自掏腰包加碼獎金，「我也讓他（員工）把他需要的下屬一起帶去新的部門，總之，他想要什麼，我就給什麼。」

另外，在調動過程中，他也會與一級主管們進行大量、一對一溝通，建立信任。與他一起工作十多年的志聖協理吳晏城回憶：「 Frank（梁又文）花很多時間溝通，所以處長級以上的主管，沒人因此離職。」

後來，這五十多名接受梁又文「不強迫」調動的主管和員工，到了新部門後，部門營收從原本三億元攀升到十億元，「大家都很開心。」梁又文說。

這項成果，讓志聖各部門之間人員的對話變多，氣氛開始活絡，據該公司一名員工透露，現在的志聖，員工甚至會主動提出部門調動的要求。

梁又文建立起的新文化，也成為了公司轉型到半導體產業的關鍵。

啟動二次部門調動
順利踏進半導體設備開發

時間回到二○二二年。當年，COVID-19疫情引發的半導體缺貨潮，讓該產業獲得空前的重視，梁又文看準時間，啟動了第二次大型的部門調動，將近九成的面板設備部門一級主管和其下屬，轉移到半導體設備部門。

這一次，有了之前部門調動的經驗，僅花數月就完成調整，才讓志聖在有足夠且成熟的人力，投入半導體設備的開發，踏上趨勢浪尖。

這位企業二代用「不強迫」的方式、總是用同一批軍隊打仗，讓員工相信自己不只如此、願意做改變，是他帶領公司轉型的特色，更來自他的一項價值觀，「我念法律都可以做（科技業）了，他們怎麼會不行？」

他不習慣強迫人，也和父親梁茂生與他的相處方式，大有關係。

有次，梁茂生說自己要導讀某場讀書會， 希望他一同參加。沒想到進行到一半，父親突然離席，請他代為導讀，「我只好在四十分鐘內趕快把書翻完，」後來他才知道，那是父親讓他讀該本書、又不強迫他的方式。

從法律人到企業經營者，梁又文的故事強調了一件事情：只要不放棄改變、相信自己可以做到，無論再黑暗、再陌生的困局，你永遠都有可能走出一條嶄新的路。 閱讀完整內容