文●吳美欣 攝影●程思迪

如果你在三十年前的台北公館水源市場，看見一位汗流浹背扛著瓦斯桶穿梭在攤販間的年輕人，你絕對想不到，三十年後，他會是台灣第一家上市長照集團的總經理。

這是青松健康總經理周孟賢，與董事長陳謀創業的起點。這兩位出自國防醫學院的高材生，本該穿上白袍，卻在合夥開瓦斯行的歲月裡，修了一堂經營實戰課：一個人扛瓦斯，累了生意就停了；但十個人打組織戰，才能成就生意永續。

這段經歷，奠定了青松日後堅持走連鎖化、規模化的決心。如今，青松已是名副其實的中霸天。它在全台插旗逾五十間機構，服務量能全台之冠，台中市每五個需要照顧的長輩，就有將近一個由他們負責；今年一月正式掛牌，成為台灣首家踏入資本市場的長照機構，前十一月營收已突破十億大關，較五年前成長近三倍。

但翻開青松財報，卻看見這行的殘酷現實：二○二四年營業利益率僅四．四九％。這是收費有天花板、法規嚴格、必須彎腰撿零錢的微利生意。

為何兩位醫學院出身的醫師與藥廠業務經理，甘願捨棄高薪與光環，跳進這個勞力密集、低利潤的紅海？

關鍵，在於兩套顛覆傳統的經營邏輯。「我們一直在想，為什麼長照不能跟7-Eleven、全家一樣，做到規模化跟連鎖化？」青松健康總經理周孟賢說。


青松健康總經理周孟賢（圖左）除了規模化微利生意，也著手媒合專業人才推高毛利服務。
青松健康
成立：1996年
總經理：周孟賢
主要業務：住宿式長照機構、社區式與居家式長照服務
成績單：2025年前11月營收10.2億元地位：第1家上市、全台服務規模最大長照公司

砸千萬建系統破除手工亂象

台灣長照業九成是小規模夫妻店，有愛心，但長不大。○三年，當青松跨出台中到南投開第三家店時，立刻撞上「管理牆」，公文過期、帳目混亂，遠距管理幾近失控。

他們驚覺，想把柑仔店變成連鎖店，光靠人治行不通。於是，在同業還在用紙筆記帳的年代，他們就砸下數千萬元建立中央資訊系統，將零碎的行政與帳務統一收攏。

「這個產業最大痛點是，管理複雜性非常高。」周孟賢說。舉例來說，過去照服員測血糖得手抄紀錄，月底再由會計一筆筆輸入，繁瑣且易錯。青松自行研發的系統，讓數據直接上傳雲端，從記錄、立帳到異常提醒，完全自動化。

這套系統解決跨縣市法規不一的痛點，把帳整得乾乾淨淨，連查帳會計師都驚歎：「第一次看到不用整帳的長照公司。」數據會說話。這五年，青松的照服員從一百三十多人成長到約一千人；但負責算薪水、做帳的後勤行政人數，卻始終維持在一百一十人以下。這意味著，長照在青松手裡，已不再是依賴人海戰術的手工業，而是可複製規模化的工業。

輕資產策略：不養地改養人

青松的第二個關鍵決策，是它對資產與人才的態度。傳統業者喜歡買地蓋樓，賺土地增值財；但青松帳上的「使用權資產」（租賃）高達八億八千三百萬元，遠大於自有資產。這揭示了它的輕資產策略：不做房東，做管家。

面對擁有兆元資金的壽險巨人也對長照產業虎視眈眈，比銀彈，青松贏不了；但比靈活，它有更巧的打法。它選擇承接經營不善的舊機構，或協助私校轉型（如開明工商），將閒置資產變身長照基地。

這種模式讓青松不需積壓資金在土地，能把錢全部投入在「養人」。他們深知長照是人的生意，因此推動員工持股信託，讓百名幹部成為股東，把公司當自己的店來顧。資誠會計師蔡晏潭觀察：「過去長照形象是苦哈哈、冬天要募款；但青松證明了，只要把規模經濟做好，不用募款也能賺錢。」

雖然青松突破產業無法規模化的天花板，但眼前仍有風險。因為它高度依賴單一金主——中華民國政府。

目前它的營收約四成五來自長照二．○補助，其中雖包含部分家屬自費負擔項目，但這代表青松還沒有自己的定價權，一旦政府給付打個折扣，青松的營業利益率就會更低。為了突圍，青松正師法日本長照巨頭倍樂生（Benesse），布局自費市場，如照服員培訓、人力媒合與餐飲等延伸服務，這些服務營收雖占比不到一成，卻貢獻集團三成獲利。

目前，青松已與居家照護平台家天使合作，媒合閒置人力承接高毛利的自費案件；園區更附設診所，提供一站式醫療。這反映了業者的野心：唯有在自費市場卡位，才能創造真正的獲利爆發力。

青松示範了一種在天花板產業裡的逆向思考，當收費被鎖死，多數人只看見利潤的限制，但青松看見了管理的價值。它突圍的關鍵，不是一味壓低成本，而是優化流程、打磨細節，將原本破碎的長照手工業，升級為精密的製造業運作。

這證明：天花板不一定是阻礙，只要把流程與效率做到別人難以企及，再難的生意，都能撐出屬於你的生存空間。

… 本文摘錄自 商業周刊第第2025/12月 第1988期