堪稱地表最接近工業4.0的台積電，為何有極佳訂價能力？在萬物降價的年代，得以讓晶圓頻頻漲價，還能緊抓客戶。從「無人化」到「超人化」，這個張忠謀不想說的機密，如何運作？ 「台積電說他們是3.8，其實是客氣了，」台積電設備供應商，智慧自動化設備廠均豪精密董事長葉勝發說，「他們的十二吋廠，已經沒有人在裡面了。」

台積電共同執行長魏哲家日前在一場演說中，大談自家的自動搬運系統，讓台積電公關主管大喊，「難道不怕對手學去？」

事實上，台積電厲害之處，不是工廠「無人化」，而是有「軍機處」之稱的「超人化」數位大腦決策系統。

替台積電打造這數位大腦和智慧生產的清大教授簡禎富指出，「談工業4.0，關鍵在數據背後的決策優化。」

台積電在官網上寫著：「台積公司的敏捷製造整合了供需模型、精實的製品管理、派工與排程、準時交貨系統，以提供較短的製程週期、穩定的生產和準時交貨。這套系統也提供了高度彈性，以快速支援客戶的緊急需求。」

一整段的描述，關鍵在第一句「敏捷製造整合了供需模型」。正是這句話，藏著台積電強大訂價能力的祕密。

去年十月，張忠謀接受《天下》專訪時秀出三個他最看重的數字當中，「很少人知道」的十二吋晶圓單價。讓人訝異的是，從二○○七年至今，線圖有一半時間是往上的。在這殺價競爭的年代，台積電竟然能夠不斷漲價。詢及原因，當時張忠謀以一句「這個我不跟你講」回應。

十年磨出「軍機處」

大數據運算，求最佳決策

熟悉細節的人士指出，除了技術領先之外，台積電能夠擁有強大的訂價能力，只有一個解釋：台積電努力了十年才打造而成的「軍機處」數位大腦發揮了作用。

這個數位大腦，讓台積電對半導體市場短中長期發展的預判、相應的需求規劃、產能分配、技術研發及資本支出等決策，得以和市場的發展亦步亦趨，讓不少客戶在必須下單的關鍵時刻，只有台積電一家可以選擇。

「這顆數位大腦很重要的工作是需求規劃，」知情人士指出。「本來從接觸客戶一直到服務，分屬不同單位、不同層級。明明這些事，部經理和中層的處長就可以喬，卻還要跟副總報告，副總還要跟其他部門協調，很花時間，」一名知情人士指出，為改善決策速度和品質，台積電從十多年前開始，決心進行組織變革，並打造一個數位大腦將決策速度加快、品質優化。

「台積電過去十年發展的業務相關系統，讓負責不同工作的不同單位，像價格、產能、物料等等，能夠在一個整合的系統平台，去訂價、分配產能、模擬、分析、修正，以及做短中長期的規劃，以確保台積能夠達成各項目標，」台積電一名IT主管證實。 ▲台積電5座12吋廠及龍潭先進封測廠已經沒有作業員，全使用自動搬運系統推晶圓。因應生產智慧化，台積電IT人員10年內從500人增加到1500人。（台積電提供）

而整合起來的這個平台，交由一個副總統籌。這名副總，就是台積電出了名的低調、無論多重要的客戶都見不到她人的——已故名將孫立人將軍長女孫中平。

「不是她不見人，而是她這個部門本來就是只對內、不對外，所以才暱稱軍機處，」一名台積電主管解釋，稱軍機處，是因為「老闆（張忠謀）喜歡清朝歷史。」

清朝內閣各部各有大學士，但從雍正起設立軍機處，屬內廷功能，扮演協調各大臣的角色。孫中平掌管的台積電數位決策大腦，以需求規劃和資本支出決策為主。而前者又決定了後者。然而軍機處並沒有水晶球，也不對外，如何能做到未卜先知，精準預測市場發展和需求？

數位大腦的重責大任

用資訊占卜，避開人為風險

「這單位不是取代行銷部和業務部本身的預測。業務部門直接跟客戶接觸，了解客戶的想法，可是客戶也會騙他們，會多報。這中間需要有一個判斷的過程。軍機處在內廷，根據各方來的資訊做判斷，」這名人士指出。

一般公司年底都會做下一年度的需求規劃和訂目標，「很多公司的業務是隨便報，先過關再說，明年預估會有多少的量，就很難準確，機會成本就會很高，」知情人士指出，「但台積電對這種決策的品質要求非常嚴謹，規劃出來明年預估會有多少的量，就根據這個預估結果，決定成本的分攤、產能的調度，以及資本支出。而不是等著客戶提需求再來考慮要不要接、接單以後再決定放到哪裡去生產比較好，是事先決定的。」 在規劃需求時，客戶的承諾和業務端的預判，通常會不準，對台積電而言，規劃與現實的落差，就是最大的風險。如何去避險，就是數位大腦主要的任務之一。

「我今天做不同公司的產品，好不好做？量大不大？客戶承諾這麼多量，到時候不一定真的進來，因為客戶可能到時生意不好，他會變。或是說，你們兩個是競爭者，兩個都跟我說量有這麼多，那我到底要相信誰？像這些變數，都會影響到我當初的規劃跟事後的結果，所以需要用一種系統化的方式去避掉這種風險，」知情人士指出。

「這些都有很多的知識，以前分散在各個部門，現在我們把這些智慧數位化整合起來，變成分析決策系統。這樣我們才能夠去追蹤，如果規劃失準，到底問題出在哪裡。」

這名人士舉例，比方一個單子要不要接，它都佔了一個機會成本。一些毛利比較差的客戶提加量要求，「如果我滿足他，我就失掉後面接毛利更好的生意機會；如果不滿足他，後面毛利更好的單子不一定會進來。所以這中間有很多要透個這決策系統去試算，算出來一個以上的近似最佳解，最後再由人在這些最佳解當中選擇，做最關鍵的商業判斷，」他指出。

「我們用這種避險的方式，把資源盡量用到滿。你看一家公司賺不賺錢，就是看這些決策品質。」

台積電的良率、獲利率和產能利用率能夠維持，不是運氣好，而是靠這顆數位大腦進行多變量事故分析診斷的結果。而且這顆大腦，就像章魚，藉著不斷模擬、分析、修正，正不斷進化中。（本文原刊載於《天下雜誌》六二四期）…閱讀完整內容