合併挑戰 千萬客戶三萬員工要整合、新壽拚浴火重生…

整併後的台新新光金控，將坐擁千萬客戶、百萬股東及近三萬員工，雖帶來資產與客戶數擴張，也面臨資源、人事、文化及財務等多重整合挑戰，其能否順利克服，將攸關未來市場地位。

撰文‧梁任瑋

「今年股東會後，可以配○．六元的股息給新光金的股東， 至少第一步，我做到我的承諾，」台新金控董事長吳東亮接受《今周刊》專訪時這麼一說，已經三年未領到配息的新光金股東笑逐顏開，今年終於有股息可領，也為這場合意金金併帶來絕佳的起手式。

按照程序，雙方預定今年七月二十四日為合併基準，屆時，新光金股東手上股票換為台新金，新光金正式走入歷史；新的台新新光金控（以下稱新新金）總資產規模達八．四兆元，排名台灣第四大，成為擁有逾一千萬名客戶、逾一百萬名股東、近三萬名員工的金控巨人。

工程一：跨部協調

虛實通路融合、壽險接軌新制…

隨著資產規模與客戶數量巨幅擴張，新新金的上路也帶來龐大的整合挑戰。不論從資源整併、人事調整、文化融合到財務重整，擁有漂亮起手式的吳東亮，如何帶領新新金控順利整合，攸關未來能否坐四望三，更上層樓。

整併工程龐大，跨部門協調將是第一大工程。台新與新光旗下四大子公司，銀行、保險、證券及投信，各自擁有不同的系統架構與管理模式。整體來看，台新銀大於新光銀，兩家合併後將有二○四家分行，是國內最多分行的民營銀行；加上台新銀旗下擁有四百萬名用戶的數位銀行品牌Richart，搭配新光銀擅長的傳統理財業務，未來虛實通路若順利整合，吳東亮看好「台新將會非常地強大。」

至於合併後的台新證券與元富證券，台新為存續公司，元富為消滅公司。據悉，台新與元富在創投業務方面原本就表現不俗，未來合併後的證券子公司業務範圍，預計將涵蓋從創投、上市櫃承銷，乃至於基金發行等多元面向，不局限於傳統的經紀業務，在資本市場的合作發展值得期待。

吳東亮直言， 合併後的新光人壽面臨如何順利接軌國際會計準則（IFRS）及保險資本標準（ICS），最是關鍵。「尤其保險的監理會計制度還在變動，新光人壽在這部分還有許多功課要做。」

在吳東亮看來， 面對新的監理制度，新光人壽僅憑自身力量想改善財務體質，進程可能較為緩慢，「簡單說，就是別人都大賺，它就是小賺；別人如果小賺，它就要賠錢了，體質真的要改善到跟別人一樣好，搞不好你要花十年、十五年。」如今一旦合併，在IFRS及ICS等複雜的保險會計制度下，藉由會計及財務處理操作，反而能浴火重生。

針對外界質疑，是否未來還要對新壽大量增資，「我只能說，將來要增資的機會應該很小，」吳東亮自信地解釋，台新金十三次併購，每一次都是審慎精算評估，沒有衝動躁進的成分，「合併新光金同樣是經過嚴謹評估，確認可行性後才決定參與合併，這絕非盲目之舉，而是深思熟慮的決定。」

他分析， 未來新光人壽更將致力發展所謂的合約服務邊際（Contractual Service Margin，CSM）業務，此類產品具有穩定的獲利潛力，亦符合金管會近年來的推動方向。

台新金控旗下的保德信人壽CSM業務已是成功的典範，當初台新金併購保德信人壽，正是看好其在此類業務表現卓越。保德信人壽業務員平均銷售件數極高，儘管團隊規模不大，但堪稱模範生。

至於新壽，雖因虧損限制了相關業務的推展，但近年來，在副董事長洪士琪操盤下，於二三年重整業務團隊，透過新設通路長來統籌管理，使轄區部門間運作、溝通效率更迅速，提升機動性與彈性，重建新壽的業務動能；同時也改造業務體系，實行「全面部分工時化」與內部創業途徑，鼓勵員工挑戰高薪、高職位。新光金控董事長魏寶生笑言，「洪副董每天早上親自盯業績，每天開會，不改善也難。」

衝刺業績之餘， 魏寶生認為， 新光金在美國總統川普上任前，即成功申請外匯準備金新制，策略走得正確，迄今累積超過四九○億元外匯準備金，其中包括一二一億元的不動產增值及五十六．五億元的不動產增值特別準備金。這筆資金能有效降低避險成本與比率，亦提供未來匯率波動的緩衝空間。

此外， 新壽將匯兌利益納入準備金，而非計入損益，有助於強化資本適足率的穩定性，為未來合併後的壽險公司奠定穩固基礎。

展望未來與策略布局， 魏寶生指出，ICS正式實施後，保險公司的清償能力與流動性將成為核心指標。根據ICS會計標準，二○二六年合併案將觸發資產負債重估，新光金控已提前計算攤銷金額及資本影響，以減少未來的財務壓力。台新金控總經理林維俊也於最近一次的五月法說會上指出，攤銷金額可分十五年進行，以減少資本增提壓力。

目前，新光金控的海外債券配置比率高達七成，合併後的資產基數擴大，新的新壽海外配置上限將不再受限於原先的三九％比率，有助於資金成本、避險成本及資產配置的優化。

在產品布局上，新光金已經計畫減少投資型保單比重，轉向更具資本貢獻度的保障型保單，如醫療險與意外險。魏寶生更透露，新光金悄悄打開國際合作大門，為提升競爭力做準備。

工程二：人事安排

把人才放對位置、新董座「需取捨」

第二大工程，是人事安排。吳東亮不諱言，人事、組織調整過程，安撫人心至關重要。

儘管併購經驗豐富，但多是一對一事業體的併購，新新併整合的複雜程度則是前所未見，因此吳東亮格外謹慎，聘請許多外部顧問公司來協助整併小組，包括IT及財務領域的專業團隊，共同確保整個過程順利進行。

根據合併計畫， 銀行與保險部門的整併將率先於年底前完成，而證券及資產管理則計畫於明年第一季完成。然而，在整併時程緊迫、人力資源有限的情況下，如何有效整合核心管理團隊，並制定留才政策，至關緊要。

「這些公司過去都有自己的運作模式和組織架構，各有其獨特性。如何將合適的人才放在對的位置上，是我們必須仔細思考的。」吳東亮直言，兩家合併成一家，兩個董事長變一個，人事安排，就是一項挑戰，「需要有所取捨，或是用一個正、一個副的方式來解決。」這些未來金控、旗下各事業體董總、專業經理人，乃至於董事會安排，攸關經營權力與運作，考驗吳東亮的安排智慧。

工程三：文化融合

兩金控各擁強項 須有效發揮

此外，企業文化的融合更是新新金無法迴避的第三大工程。吳東亮衝勁十足的帶領下，台新金以數位轉型著稱，強調創新與效率；而新光金以保險起家，向來守成穩健。兩者企業文化迥異，若未能妥善整合，不僅可能影響內部溝通效率，更能影響業務推動的步伐。

除了事業體的文化融合， 家族股東的融合也是吳東亮的一大功課。畢竟從新光金改選到新新併，都出現大哥吳東進、新光大股東林伯翰的雜音干擾，過程所引發的不滿與衝突恐待弭平。對此，身為原始股東家族之一的洪士琪，則以各家族數十年的交情與互動經驗，樂觀地認為，大家經常有家庭聚會，在控股公司會議上也有很多溝通機會，何況，「只要經營、獲利都能改善，股東就沒話說。」

確實， 整併並非單純的加總資產與客戶數，更關鍵的是如何將雙方的優勢無縫結合，達成一加一大於二的綜效。對市場而言，新新併若順利完成，不僅改變金控業版圖，也為國內企業併購提供新的範本。而對廣大的股東與員工來說，新新併案的成敗，將直接關係到未來數年的收益與發展潛力。吳東亮如何展現操盤功力，發揮經營長才，絕對是全市場矚目的焦點。 閱讀完整內容