由長字輩主管制定企業策略，似乎是天經地義，但結果往往是策略無法落實，公司成長受限。更好的做法是，讓長字輩主管的下一個層級也一起參與策略制定、培養他們的策略判斷力、讓他們的行動能夠符合策略，以及建立強大的連結機制。 大衛．藍斯菲爾德DavidLancefield 
「約翰」（John）是一家媒體公司的執行長，在與我合作初期，他邀請我旁聽他如何向20位高階主管揭示公司策略。他的敘述引人入勝——清楚闡述變革的必要性，對宏遠的抱負充滿信心，優先事項的鋪陳也很有說服力。會議氣氛十分正面，許多人在他勾勒各項策略主軸時都頻頻點頭。他話中隱含的指示也明確無誤：理解邏輯，提出澄清問題，然後著手執行。 約翰離開後，我蒐集大家的意見，很快就發現大家的共識與信心低於我的預期。一位區域主管解釋道，獎勵制度鼓勵的還是那些傳統的活動。一位職能主管指出，該策略沒有針對幾項公司還缺乏的能力提出對策。另一位主管坦承，雖然他認同這項策略，但是不清楚自己應該做出哪些改變。 我認得這個熟悉的模式：策略失敗時，大家會怪罪長字輩主管表達有欠清晰或是缺乏貫徹力，指責中階主管阻礙進展，或是責備第一線員工沒有善盡職責。然而，真正影響策略成敗的力量通常在另一個完全不同的群體身上：延伸領導團隊（（extended leadership team, ELT，也就是長字輩主管的下一個層級，包括事業單位總經理、區域執行長與職能主管。 這些領導人每天都要決定，哪些客戶要優先、要建立哪些能力、資源要分配到哪裡，以及要調整哪些行之已久的活動和流程。然而，這群人常被視為策略的接受者，而非策略的擘畫者。結果可想而知：在董事會層級看起來協調一致的策略，到下一層級、乃至再往下各層級都成效不彰。 研究也證實這個現象。一項涵蓋188項策略執行研究的文獻回顧發現，這個領導階層很少被視為一個獨立（而且不斷成長）的群體。一項針對124家組織、包含4,000名高階主管（長字輩、ELT）與中階主管的研究顯示，只有28％的人能夠說出公司最重要的3個策略重點，而且長字輩主管的共識程度（51％）與ELT的共識程度（22％）落差最大。 機會顯而易見。當長字輩主管與ELT能結合為一個相互連結、具備策略能力的系統時，組織不但執行策略更協調一致、適應變化更迅速，也能累積更強大的動能。要達到這個境界，有以下4種方法。
「約翰」（John）是一家媒體公司的執行長，在與我合作初期，他邀請我旁聽他如何向20位高階主管揭示公司策略。他的敘述引人入勝——清楚闡述變革的必要性，對宏遠的抱負充滿信心，優先事項的鋪陳也很有說服力。會議氣氛十分正面，許多人在他勾勒各項策略主軸時都頻頻點頭。他話中隱含的指示也明確無誤：理解邏輯，提出澄清問題，然後著手執行。 約翰離開後，我蒐集大家的意見，很快就發現大家的共識與信心低於我的預期。一位區域主管解釋道，獎勵制度鼓勵的還是那些傳統的活動。一位職能主管指出，該策略沒有針對幾項公司還缺乏的能力提出對策。另一位主管坦承，雖然他認同這項策略，但是不清楚自己應該做出哪些改變。 我認得這個熟悉的模式：策略失敗時，大家會怪罪長字輩主管表達有欠清晰或是缺乏貫徹力，指責中階主管阻礙進展，或是責備第一線員工沒有善盡職責。然而，真正影響策略成敗的力量通常在另一個完全不同的群體身上：延伸領導團隊（（extended leadership team, ELT，也就是長字輩主管的下一個層級，包括事業單位總經理、區域執行長與職能主管。 這些領導人每天都要決定，哪些客戶要優先、要建立哪些能力、資源要分配到哪裡，以及要調整哪些行之已久的活動和流程。然而，這群人常被視為策略的接受者，而非策略的擘畫者。結果可想而知：在董事會層級看起來協調一致的策略，到下一層級、乃至再往下各層級都成效不彰。 研究也證實這個現象。一項涵蓋188項策略執行研究的文獻回顧發現，這個領導階層很少被視為一個獨立（而且不斷成長）的群體。一項針對124家組織、包含4,000名高階主管（長字輩、ELT）與中階主管的研究顯示，只有28％的人能夠說出公司最重要的3個策略重點，而且長字輩主管的共識程度（51％）與ELT的共識程度（22％）落差最大。 機會顯而易見。當長字輩主管與ELT能結合為一個相互連結、具備策略能力的系統時，組織不但執行策略更協調一致、適應變化更迅速，也能累積更強大的動能。要達到這個境界，有以下4種方法。
共同制定策略 領導人愈來愈實施開放式的策略研擬程序：舉辦大規模傾聽活動、善用群眾外包創意平台，並召開規模達數百、甚至數千人的全公司研討會。這些投入能激發活力與見解，讓員工感覺自己得到傾聽，但卻很少增加ELT的參與深度。 廣徵意見無法彌補在最關鍵環節的深度缺漏。如果ELT在策略制定初期就協助建構假設、選項與權衡取捨，策略會更穩健、也更易於執行。他們最貼近市場、顧客，以及公司真正的能力，而策略能否真正落實，正取決於這些要素。 我通常會先檢視，哪些信念阻礙高階領導人擴大ELT的參與。我向約翰請教，他表示，他擔憂決策過程會因此更耗時，只會浮現更多問題而非更多構想，而且還會曝露策略的弱點。於是，我們重新調整思考框架，從如何才能讓策略成功的角度思考，結果很快發現，這些擔憂反而有助於強化策略，因為它們能夠建立韌性、提升共識，也能更快預見執行的風險。 試試看： ●探討你為何遲遲未讓ELT參與，並思考有哪些新的可能性。 ●在建立假設的初期就讓ELT成員參與，來找出策略需要解決的問題。 ●讓ELT參與界定，在他們各自負責的客群與地理市場，什麼才算成功。 ●設計可以反覆討論的會議，來釐清創新、效率與風險之間的取捨。
培養策略判斷力 ELT成員的晉升之道，是交出成果、振興事業單位，以及妥善管理複雜的營運。他們的優勢在於執行。然而，許多ELT成員少有機會培養策略判斷力，而這種判斷力需要系統覺察、模式辨識，也需要能夠在資訊不完整但無可避免取捨的情況下做出抉擇。 約翰在他的ELT團隊就體會到這一點。他看到他們敏銳的營運直覺，但是希望他們能夠拓寬視野——覺察相鄰市場的訊號，探索顧客行為的轉變對整體產品組合可能的影響，並檢驗他們的計畫在不同情境下是否仍成立。研究顯示，能夠從多種潛在未來情境思考的領導人，能提出更有力的策略見解，也能更有效地適應不確定性，減少對單一路徑預測的過度自信。而約翰的ELT團隊隨著視野擴展，討論策略時也就能提出更好、也更深入的意見。 這種能力會在兩個層級運作。ELT與長字輩主管並肩塑造公司的發展方向；此外，ELT也在各自的領域（市場、產品形式、客群與職能）制定策略決策。強化一個層級的判斷力，會提升另一個層級的判斷力，有助於領導人將立即的損益目標連結到長期的定位。 一家我曾提供諮詢服務的科技公司，每一季都會利用「策略大挑戰」，要求ELT成員重新定位衰退的產品、進入新市場，以及重新設計顧客體驗，來協助他們培養策略判斷力。這些操練讓領導人接觸陌生的環境，協助他們拓展必要的心智視野，進而挑戰既有假設、發現規律模式，並將局部決策連結到整體企業。不到兩年，就有多出一倍的ELT領導人透過這個方法，成功晉升到領導全公司業務的職位。 長字輩主管提升策略判斷力，端賴沉浸於刻意設計的學習環境，而非單純的經驗。ELT成員則是得益於公司提供系統性的機會，來檢驗想法、拓展思維，並與思維模式相異的同儕一起反省決策。當領導人分享重大決策背後的「理由」，協助ELT成員（及其他人）了解那些影響決策的權衡取捨時，這種文化就會變得更強大。 試試看： ●利用跨部門情境模擬會議或「挑戰小組」活動，讓領導人練習在不確定性下做抉擇，並共同檢驗假設。 ●讓ELT成員輪調各項跨業務的專案。指派他們參與一些能接觸到新市場或新客戶環境的專案，讓他們能夠將部門決策更有效地連結到組織優先事項。 ●把反省整合到決策流程中。在做成重要決策或市場發生重大事件後進行簡短的彙報，分析決策經過、背後的假設以及未來可能出現的模式。 此舉目標是讓ELT成員開始連結不同層面的決策，尤其是短期目標對長期定位的影響。他們應該借鏡於其他組織和產業的經驗，挑戰它們抉擇背後的假設。研究顯示，能夠兼顧多種觀點的領導人更能有效回應不確定性，也能長期維持更卓越的績效。 關注策略與行動的連貫性 當領導人了解策略需要做出哪些選擇，也覺得自己有能力將這些選擇轉化為行動時，策略才能得到落實。這種連貫性很少是出於偶然。許多ELT成員身處的體系，獎勵制度、評量標準與決策權仍然反映了組織的過去，而不是未來。一項研究顯示，只有26％的高階領導人認為他們的獎勵制度（尤其是KPI）與組織的策略目標一致。 約翰在他自己的組織也看到這種衝突。我們檢視他的長字輩同事向ELT直屬部屬傳達的訊息時，發現績效評估出現了矛盾的地方：長字輩同事所建立的職責、議定的目標，以及設定的標的，仍然將領導人牢牢固定在過去的優先事項。雖然組織的策略要求ELT成員在數位內容與低度服務受眾兩個領域實現成長，但組織還是依傳統的評估指標來評量他們。一致性不只需要新計畫，它也需要組織改變那些影響領導人決策的獎勵制度、衡量標準，以及慣行的治理方式。 當約翰和他的長字輩主管重新設定他們對ELT直屬部屬的期待，清楚說明哪些原則不可妥協、領導人在哪些方面有裁量權，還有他們的決策如何與策略連結之後，很快就產生了效果。ELT成員開始更早發現障礙、權衡取捨更明確，而且採取行動時也更有自信。他們能夠看到策略如何形塑他們的決策，以及他們的工作如何為整體做出貢獻，因而感覺自己更有能力實踐策略。這種轉變令人振奮。 以下兩個關鍵行動可以強化整體系統的連貫性： ●清楚說明幾項全公司適用、而且不可妥協的原則，來指引ELT領導人的決策，並授權他們在各自領域根據這些原則採取行動。 ●獎勵機制與營運機制必須符合組織策略，長字輩主管和ELT團隊的共同成果才有實際意義，他們的協作也才能帶來具體的回報。
創意的連結機制 當最高領導人彼此緊密連結，形成一個共同體時，策略就能取得動能。然而，ELT成員的關係通常像是聯邦：一群能力出眾的人各自管理分別具有相當規模的領域，且每個領域都有自己的衡量指標、節奏和壓力。ELT成員的自主性能夠提升績效，偶爾也能激發良性競爭，但很少能強化組織採取一致行動的能力。 約翰就看到這種關係模式。他手下各部門主管都是能力卓越的經營者，對各自的市場瞭若指掌，但他們主要關注的是各自通路與區域的優先事項。由於沒有一位領導人具備綜覽全局的權力，因此錯失了數位、傳統廣電與新興內容形式的發展機會。為了強化協作，他引入一個簡單的機制：讓各部門主管輪流擔任「企業總管」的角色。每位總管在特定期間負責一項跨領域的優先事項，例如在低度服務的市場區隔增加受眾數量，或是開發多平台內容。這個角色賦予他們更高的能見度、正當性以及共同的責任感。 幾個月內，ELT的協作模式開始出現轉變。領導人攜手進行結合區域見解與數位能力的編輯計畫，分享受眾行為數據，並在團隊間調動人才以加速創新。日積月累下，他們逐漸養成一種跨越組織內部藩籬、協同工作與思考的強大習慣。研究顯示，共同責任感強烈的高階領導人能提升主動性、心理安全感與組織適應力。協作成為領導力倍增的工具，既能放大各部門的優勢，又能減少經常拖累執行的摩擦。 以下兩項行動有利於ELT強化這種連結機制： ●透過輪流擔任總管角色，讓領導人負責跨部門的優先事項，藉此建立企業的共同優先事項。這有助於增強ELT內部的一致性，並讓領導人接觸到他們通常無法影響的其他部門。 ●表揚領導人克服內部藩籬、分享資源或整合不同能力為整體企業創造成果，藉此以真正的能見度來凸顯協作的成就。故事與象徵會傳遍整個組織，迅速塑造期望和規範。 當高階領導人因為共同承擔責任、相互依賴而感覺彼此相互連結時，組織就會發現策略是一股能夠團結各方的力量，而不是一系列各行其是的計畫。這些領導人也能更輕鬆地讓構想、人才和決策跨越組織內部藩籬。隨著時間過去，這種集體節奏會自我增強——組織會學習成為一個單一系統，而不是一群鬆散連結的零件。 ELT透過他們做的選擇、他們強化的優先事項以及他們創造的動能，共同形塑策略的落實方式。當長字輩主管開放策略制定圈，ELT成員也以自身領域的思想家與總管的身分主動參與時，組織就能更深入、更扎實地了解致勝之道。如果組織透過共同制定策略、培養策略判斷力、關注策略與行動的連貫性，以及建立強大的連結機制，來強化這種合作關係，就能建構一個能夠處理複雜性並取得實質進展的領導體系。策略不再是由上而下地布達，它更像是一種共同的努力——由那些最有能力實現策略的人一起實踐、承擔及推動。
（周宜芳譯自2025年12月23日HBR.org數位版文章） 大衛．藍斯菲爾德 領導人的催化者、策略家與教練。他為超過50位執行長與數百位高階主管提供諮詢服務，曾是Strategy&的資深合夥人，也是倫敦商學 院（London Business School）客座講師。 版權所有，請勿影印重製，若需購買單篇文章，請上本刊網站。 …本文摘錄自 哈佛商業評論全球繁體中文版 2026/3月號
閱讀完整內容培養策略判斷力 ELT成員的晉升之道，是交出成果、振興事業單位，以及妥善管理複雜的營運。他們的優勢在於執行。然而，許多ELT成員少有機會培養策略判斷力，而這種判斷力需要系統覺察、模式辨識，也需要能夠在資訊不完整但無可避免取捨的情況下做出抉擇。 約翰在他的ELT團隊就體會到這一點。他看到他們敏銳的營運直覺，但是希望他們能夠拓寬視野——覺察相鄰市場的訊號，探索顧客行為的轉變對整體產品組合可能的影響，並檢驗他們的計畫在不同情境下是否仍成立。研究顯示，能夠從多種潛在未來情境思考的領導人，能提出更有力的策略見解，也能更有效地適應不確定性，減少對單一路徑預測的過度自信。而約翰的ELT團隊隨著視野擴展，討論策略時也就能提出更好、也更深入的意見。 這種能力會在兩個層級運作。ELT與長字輩主管並肩塑造公司的發展方向；此外，ELT也在各自的領域（市場、產品形式、客群與職能）制定策略決策。強化一個層級的判斷力，會提升另一個層級的判斷力，有助於領導人將立即的損益目標連結到長期的定位。 一家我曾提供諮詢服務的科技公司，每一季都會利用「策略大挑戰」，要求ELT成員重新定位衰退的產品、進入新市場，以及重新設計顧客體驗，來協助他們培養策略判斷力。這些操練讓領導人接觸陌生的環境，協助他們拓展必要的心智視野，進而挑戰既有假設、發現規律模式，並將局部決策連結到整體企業。不到兩年，就有多出一倍的ELT領導人透過這個方法，成功晉升到領導全公司業務的職位。 長字輩主管提升策略判斷力，端賴沉浸於刻意設計的學習環境，而非單純的經驗。ELT成員則是得益於公司提供系統性的機會，來檢驗想法、拓展思維，並與思維模式相異的同儕一起反省決策。當領導人分享重大決策背後的「理由」，協助ELT成員（及其他人）了解那些影響決策的權衡取捨時，這種文化就會變得更強大。 試試看： ●利用跨部門情境模擬會議或「挑戰小組」活動，讓領導人練習在不確定性下做抉擇，並共同檢驗假設。 ●讓ELT成員輪調各項跨業務的專案。指派他們參與一些能接觸到新市場或新客戶環境的專案，讓他們能夠將部門決策更有效地連結到組織優先事項。 ●把反省整合到決策流程中。在做成重要決策或市場發生重大事件後進行簡短的彙報，分析決策經過、背後的假設以及未來可能出現的模式。 此舉目標是讓ELT成員開始連結不同層面的決策，尤其是短期目標對長期定位的影響。他們應該借鏡於其他組織和產業的經驗，挑戰它們抉擇背後的假設。研究顯示，能夠兼顧多種觀點的領導人更能有效回應不確定性，也能長期維持更卓越的績效。 關注策略與行動的連貫性 當領導人了解策略需要做出哪些選擇，也覺得自己有能力將這些選擇轉化為行動時，策略才能得到落實。這種連貫性很少是出於偶然。許多ELT成員身處的體系，獎勵制度、評量標準與決策權仍然反映了組織的過去，而不是未來。一項研究顯示，只有26％的高階領導人認為他們的獎勵制度（尤其是KPI）與組織的策略目標一致。 約翰在他自己的組織也看到這種衝突。我們檢視他的長字輩同事向ELT直屬部屬傳達的訊息時，發現績效評估出現了矛盾的地方：長字輩同事所建立的職責、議定的目標，以及設定的標的，仍然將領導人牢牢固定在過去的優先事項。雖然組織的策略要求ELT成員在數位內容與低度服務受眾兩個領域實現成長，但組織還是依傳統的評估指標來評量他們。一致性不只需要新計畫，它也需要組織改變那些影響領導人決策的獎勵制度、衡量標準，以及慣行的治理方式。 當約翰和他的長字輩主管重新設定他們對ELT直屬部屬的期待，清楚說明哪些原則不可妥協、領導人在哪些方面有裁量權，還有他們的決策如何與策略連結之後，很快就產生了效果。ELT成員開始更早發現障礙、權衡取捨更明確，而且採取行動時也更有自信。他們能夠看到策略如何形塑他們的決策，以及他們的工作如何為整體做出貢獻，因而感覺自己更有能力實踐策略。這種轉變令人振奮。 以下兩個關鍵行動可以強化整體系統的連貫性： ●清楚說明幾項全公司適用、而且不可妥協的原則，來指引ELT領導人的決策，並授權他們在各自領域根據這些原則採取行動。 ●獎勵機制與營運機制必須符合組織策略，長字輩主管和ELT團隊的共同成果才有實際意義，他們的協作也才能帶來具體的回報。
創意的連結機制 當最高領導人彼此緊密連結，形成一個共同體時，策略就能取得動能。然而，ELT成員的關係通常像是聯邦：一群能力出眾的人各自管理分別具有相當規模的領域，且每個領域都有自己的衡量指標、節奏和壓力。ELT成員的自主性能夠提升績效，偶爾也能激發良性競爭，但很少能強化組織採取一致行動的能力。 約翰就看到這種關係模式。他手下各部門主管都是能力卓越的經營者，對各自的市場瞭若指掌，但他們主要關注的是各自通路與區域的優先事項。由於沒有一位領導人具備綜覽全局的權力，因此錯失了數位、傳統廣電與新興內容形式的發展機會。為了強化協作，他引入一個簡單的機制：讓各部門主管輪流擔任「企業總管」的角色。每位總管在特定期間負責一項跨領域的優先事項，例如在低度服務的市場區隔增加受眾數量，或是開發多平台內容。這個角色賦予他們更高的能見度、正當性以及共同的責任感。 幾個月內，ELT的協作模式開始出現轉變。領導人攜手進行結合區域見解與數位能力的編輯計畫，分享受眾行為數據，並在團隊間調動人才以加速創新。日積月累下，他們逐漸養成一種跨越組織內部藩籬、協同工作與思考的強大習慣。研究顯示，共同責任感強烈的高階領導人能提升主動性、心理安全感與組織適應力。協作成為領導力倍增的工具，既能放大各部門的優勢，又能減少經常拖累執行的摩擦。 以下兩項行動有利於ELT強化這種連結機制： ●透過輪流擔任總管角色，讓領導人負責跨部門的優先事項，藉此建立企業的共同優先事項。這有助於增強ELT內部的一致性，並讓領導人接觸到他們通常無法影響的其他部門。 ●表揚領導人克服內部藩籬、分享資源或整合不同能力為整體企業創造成果，藉此以真正的能見度來凸顯協作的成就。故事與象徵會傳遍整個組織，迅速塑造期望和規範。 當高階領導人因為共同承擔責任、相互依賴而感覺彼此相互連結時，組織就會發現策略是一股能夠團結各方的力量，而不是一系列各行其是的計畫。這些領導人也能更輕鬆地讓構想、人才和決策跨越組織內部藩籬。隨著時間過去，這種集體節奏會自我增強——組織會學習成為一個單一系統，而不是一群鬆散連結的零件。 ELT透過他們做的選擇、他們強化的優先事項以及他們創造的動能，共同形塑策略的落實方式。當長字輩主管開放策略制定圈，ELT成員也以自身領域的思想家與總管的身分主動參與時，組織就能更深入、更扎實地了解致勝之道。如果組織透過共同制定策略、培養策略判斷力、關注策略與行動的連貫性，以及建立強大的連結機制，來強化這種合作關係，就能建構一個能夠處理複雜性並取得實質進展的領導體系。策略不再是由上而下地布達，它更像是一種共同的努力——由那些最有能力實現策略的人一起實踐、承擔及推動。
（周宜芳譯自2025年12月23日HBR.org數位版文章） 大衛．藍斯菲爾德 領導人的催化者、策略家與教練。他為超過50位執行長與數百位高階主管提供諮詢服務，曾是Strategy&的資深合夥人，也是倫敦商學 院（London Business School）客座講師。 版權所有，請勿影印重製，若需購買單篇文章，請上本刊網站。 …本文摘錄自 哈佛商業評論全球繁體中文版 2026/3月號
