學會放手，打造有自主判斷力的團隊

Should You Delegate That Decision? Ask These 4 Questions

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企業領導人都知道委派或授權的重要，但很多人不知道哪些決策適合委派，也有很多人對委派就是不放心。本文建議領導人問自己4個問題，找出適合委派的決策；並問自己3個問題，讓自己真正卸下心防，做到真正的委派。

雪若．史特勞斯．艾霍恩 Cheryl Strauss Einhorn

蘿拉（Laura）在一家快速成長的軟體公司擔任產品副總裁，以敏銳的直覺和親力親為的風格聞名，然而她已經分身乏術：她不但要檢視每項產品的權衡取捨、參與每次的設計審查，還要居中協調工程部門和銷售部門。她的團隊很有能力，卻無法好好發揮，因為只要沒有她在，他們就不願前進。

蘿拉的經驗普遍見於高階領導人之間：行程滿檔、收件匣塞滿信件、四面八方的事情在中午之前就占據心頭。每個人都想要分一點你的判斷力：任務的優先順序、人事安排、預算、策略，以及每天的突發狀況。但你的時間就只有這麼多，你能承擔、也應承擔的決策也就只有這麼多。

大多數領導建議都說要多多委派工作，但你怎麼知道哪幾類決策適合委派，尤其是在目前高風險、快速發展、混沌不明的環境之下？

找出可以委派的決策

我在指導蘿拉這類客戶時，發現有4大問題可以協助高階領導人，找出哪幾類決策不但可以放心委派、也可以策略性地委派。

1.誰最接近現場？他們能看到哪些我看不到的情況？

這個問題可以協助你找出最貼近現場的決策：團隊某位成員比你更接近實際工作，擁有直接而及時的見解。無論是剛與客戶結束一通棘手對話的銷售經理，還是親手打造某項功能的工程師，這些更接近現場的人可能比你還了解來龍去脈。

這些決策也可能涉及工作流程，比方說例行事項的安排、溝通的節奏，或是何時該由下個團隊接手。實際執行工作的人通常最了解如何改進工作。

為什麼這個問題有幫助：它可以將你的注意力從層級轉移到見解。它提醒領導人，貼近現場本身就是一種專業，尊重這種專業可以讓你做出更快速、也更貼近實務的決策。

2.這個決策我們以前做過嗎？我們是否可以讓它成為常態？

例行決策會不斷地重複，例如批准折扣申請、安排哪些錯誤優先修復，或是評估供應商的提案。你可能之前遇過相同的問題，已經制定了相關措施。其他人可以運用過去的資料或遵循一套清楚說明的程序來解決問題。

為什麼這個問題有幫助：這個問題可以看到哪些決策其實可以系統化處理，但你卻花時間在上面。一旦你訂好標準，就可以製作一份檢核清單，創造一個放手的機會。

3.誰的觀點可以得出比我更好的答案？

有時候，其他人可以提供獨特的視角，無論那是親身體驗、技術專業，還是直接接觸客戶的世界。也有時候，合適的人雖然幾乎沒有或完全沒有直接接觸客戶的世界，但對於怎麼找到適當的解決方案，仍然具備深入的見解或是know-how。即使你的職位比他們高，他們看得可能比你還清楚。

為什麼這個問題有幫助：這個問題可以看到哪些見解沒有得到充分利用，也讓其他人有機會提出只有他們能貢獻的意見。

4.動能停在哪裡？誰能用決策繼續推進？

動能的停滯點就是工作遭到耽擱的地方，因為沒有人覺得自己有權推進工作，或是沒有一個顯而易見的職位或職責可以監督這個工作流程。風險不在於做出錯誤決策，而在於完全不做決策。

為什麼這個問題有幫助：領導人常常會試著介入，來推進工作。但提出這個問題可以授權其他人移除路上的阻礙。

問自己這4個問題，不只是把時間拿回來，更是要重新取回領導力。當你有系統、有意識地交出決策權，就會創造可觀的漣漪效應：

• 你會騰出更多心理空間，思考策略、關係和創新。

• 你的團隊會建立判斷力，因為他們可以制定真正的決策，而不是單純執行任務。

• 你的組織會更快速行動，因為待決事項不會累積在你的辦公桌上。

當你將合適的決策放手交給其他人，你並不會失去控制權，反而是擴大控制權。你不僅成為工作的領導人，也成為領導人的領導人。

如果你還是很難放手

對有些領導人來說，問這4個問題就夠了，但其他領導人卻會猶豫不決。他們也許知道哪些決策理論上「可以」委派出去，但真要放手，心裡還是深感不安。

蘿拉將自己的工作對照這4個問題時，清楚看到好幾個委派的機會，但她還是不確定該如何放手。我建議她問自己以下3個問題，將覺察轉化為行動：

1.為什麼我是唯一能做這個決策的人？

如果你的答案是「因為一向都是我在做」「因為我做比較快」或「因為他們可能會出錯」，那就值得停下來思考。這個問題有助於找出你緊握決策權是出於策略因素，或只是習慣如此。

蘿拉發現，她每介入一項決策，其實都在訓練她的團隊服從，而不是發展。她的意見無論再小，都會把團隊共識重新歸零。她明白，如果她能給團隊一個嘗試的空間，那麼即使沒有她在，他們也能成功。這個見解最後協助她放開了雙手。

2.讓某個團隊成員不只對任務負責，也對最後成果負責，他會因此受益嗎？

一旦你承認自己不必做決策，這個問題就會協助你找到合適的人接手，也會將委派界定為專業發展的機會。

蘿拉清楚看到這點。她底下的主管個個經驗豐富，卻不清楚自己的決策權限。她一直牢牢掌握決策權，因而模糊了界線。放手並不是失去控制權；對他們和她來說，這都是一條通往成長的道路。

3.我能否訂出「決策不必由我來做也能成功」的條件？

這個問題是最後一步。你能否清楚說出成功的標準，好讓其他人可以信心十足地行動？

蘿拉意識到，她不需要親自挑選產品的功能。她只要釐清路線圖，以及成功的定義，底下的主管就能自己做出最後的決策，然後再向她說明。

如果你還是猶豫不決，請問問自己：除了我對這3個問題的答案之外，還有哪些因素妨礙我成功委派決策？如果有，請指出來；如果沒有，那就放手。

蘿拉開始委派決策時，團隊起先大感驚訝，隨後為之振奮。有了清楚的標準和新的權限，他們挺身而出，主動接下更多決策。蘿拉仍然了解事情的進展，但不再成為阻礙。

當你將合適的決策放手交給其他人，你並不會失去控制權，反而是擴大控制權。你把決策變成一種共享的能力。你不僅成為工作的領導人，也成為領導人的領導人。

所以，下次當你看著滿檔的行程或塞滿信件的收件匣時，別問：「我能把哪些事情做完？」，而是要問：「我可以（特地）明確交出哪些決策，來促進成長？」

（林麗冠譯自2025年8月25日HBR.org數位版文章）

雪若．史特勞斯．艾霍恩
決策科學公司Decisive的創辦人暨執行長，這家公司運用她的「AREA方法」決策系統，協助個人、公司和非營利組織解決複雜的問題。Decisive提供數位工具，以及面對面的訓練、工作坊、個人指導和顧問服務。她在哥倫比亞商學院（Columbia Business School）和康乃爾大學（Cornell）任教多年。她的調查新聞報導，為她贏得數座新聞獎項。她有3本著作，分別是：針對個人決策和專業決策的《問題解決》（Problem Solved ）、有關商業決策的《投資金融研究》（Investing In Financial Research ），以及有關個人決策心理學和問題解決者輪廓（Problem Solver Profiles, PSP）的《問題解決者》（Problem Solver ）。她還有一本討論AI的著作《人類優勢：在AI驅動的世界中制定決策》（The Human Edge: Decision-Making In An AIDriven World ）。 閱讀完整內容