文●韓化宇 攝影●駱裕隆 一箱箱價值動輒千萬美元的晶片與AI伺服器，被固定在貨盤上，沿著輸送帶前進，接下來，系統會以每兩秒一次的偵測效率，感知它所處的環境，再透過數據模擬出，它在機艙擺放的最佳位置，以最安全的方式送到客戶手裡⋯⋯。 當台灣在瘋AI時，你沒想過的另一場物流戰爭，也正在台灣開打，而這背後，又跟一個物流巨頭轉型的故事相關。今年三月中，聯邦快遞位於台灣的轉運中心擴建後正式啟用。五千多坪的空間鋪開，出口效率提升一．二倍，進口效率更是提升二．五倍。但僅在兩週之後，另一個快遞巨頭UPS也在台灣啟用亞洲最大的智慧物流中心。 從送包裹到護送晶片 晶片放哪個位置都講究 台灣雖然有地緣政治風險，但在AI帶動下，台灣出口火熱，去年出口總值排名全球第十二，創一九九四年來最好紀錄。這吸引了各大物流公司，紛紛來台灣搶生意。有趣的是，大家「能」在台灣搶生意的背後，是一環接著一環的新變革。 聯邦快遞有全球最大貨運機隊，擁有約七百架貨機，與UPS、DHL並列全球三大快遞業者。只是，聯邦快遞過去強項是標準化的大量包裹處理，同樣流程服務千萬個客戶，靠的是規模與效率。雖然也做B2B企業服務，卻始終不是主力。 這塊市場，長期掌握在像德迅（Kuehne+Nagel）這類大型國際貨運代理公司手中。他們的模式是「人盯人」，每一票高價值貨物都有專人從頭跟到尾，貨主不放心時，一通電話就有人接，靠的是深厚的行業經驗，也靠人與人之間建立的信任。 這是一門規模越小、服務越精的生意，恰恰與聯邦快遞追求效率極大化的基因背道而馳。 二○二二年，通膨海嘯讓聯邦快遞淨利較前一年衰退二七％。甚至，電商開始自建物流，二三年，亞馬遜在美國的包裹配送量，首度超越聯邦快遞。 聯邦快遞執行長蘇伯曼雅（Raj Subramaniam）在二二年六月上任，他想要做這門新生意，但做它的邏輯跟過去差異極大。普通包裹講求效率與成本。誰能用最低的成本、最快的速度，把貨送到消費者家中，誰就是贏家。但運送晶片與醫療設備，沒有容錯空間，幾千公里的航程中，一點溫度偏差，甚至一點震動，都可能影響品質。 再加上地緣政治衝突、極端氣候，正讓全球運輸越來越難以預測，原本三天後抵達的貨物，若因暴雨延後一天，一般消費者或許還能接受，但晶片運送的延誤，卻可能讓一整條生產線停擺。 
▲聯邦快遞台灣區總經理蘇智民（右1）表示，面對半導體客戶，物流公司必須做到「極致安全」。
▲聯邦快遞台灣區總經理蘇智民（右1）表示，面對半導體客戶，物流公司必須做到「極致安全」。
過去，物流公司提供的是「可視性」，讓客戶隨時知道貨物在哪裡。但現在，貨主更在意的是，問題還沒發生之前，風險能不能先被精準預測？ KPMG顧問部營運長賴偉晏指出，半導體與醫療器材廠商，對運送的安全、時效與穩定性要求極高。當物流公司要服務這類客戶，提供的就不只是運輸本身，而是一整套必須重新設計的客戶體驗。 舉例來說，系統偵測到地緣衝突，海運受阻，可能推升空運需求，恐讓艙位一位難求，或某個樞紐機場即將迎來暴雨，AI會提前推演不同情境，風險還沒發生，新的運輸方案已經準備好了。 聯邦快遞在貨物上安裝感測器，每隔兩秒回傳一次溫度與濕度，讓系統持續掌握運送過程中的變化。一旦數據出現異常，飛機落地後，地面團隊便會立刻接手檢查、調整與處理，確保貨物抵達時的狀態，與出廠時一致。 就連晶片該放在機艙的哪個位置，也有講究。 聯邦快遞台灣區總經理蘇智民表示，該公司設有「計畫與工程部」，由具航太背景的專業團隊負責，針對晶片、伺服器等精密貨物，精確計算在機身中的擺放位置，把震動降到最低。 貨主買的，是整條供應鏈的穩定與安全感，這讓聯邦快遞B2B的業務營收持續攀升，「這是提升獲利能力的重要推手！」蘇伯曼雅去年在法說會上說。 在跨境電商紅利結束下，國際快遞並不好做，二○二二年到二五年，三大快遞業者之中，只有聯邦快遞的獲利仍在成長。 
▲3月聯邦快遞舉行桃園國際機場轉運中心啟用典禮，副總統蕭美琴（紅衣者）特地出席，顯見對該投資的重視。
拚整合打破數據孤島 斷捨離拆金雞母、裁員 只是，要創造這成績，他們也經歷一場痛苦的變革。長期以來，聯邦快遞旗下的空運快遞、地面配送與後勤支援三大事業體，各自獨立運作。 這套架構讓公司得以在全球快速擴張；但進入AI時代，代價也逐漸浮現：三套系統、三座數據孤島，導致AI看得到航班位置，卻接不上地面配送的進度，也無法把報關、轉運與最後一哩路的資訊串在同一條路徑，提前判斷風險會在哪段出現。 蘇伯曼雅上任後大刀闊斧推動One FedEx計畫，將三大事業體整合為單一營運體系，他想打破邊界，讓分散在各事業體的數據集中到同一個中台。 當中台可整合、加上天氣、交通與各國政策等外部資訊，AI才真正有能力看見全局，做出精準預測。甚至，它更果斷啟動「斷捨離」，將旗下營收高達九十四億美元的貨運部門（FedEx Freight）分拆獨立，讓兩個事業體各自專注於截然不同的業務邏輯，輕裝上陣。 重新整理的同時，因事業體整合，它在全球關閉近五百個配送站點，約占設施總數的三成。隨之而來的是大規模裁員。 代價不只在削減站點與裁員，當AI開始介入航班排班，航線頻繁調整、休息時間被壓縮，過勞問題逐漸浮上檯面。去年底，飛行員甚至在到紐約證交所門口舉牌抗議，要求改善工作壓力。 沒有一場變革是簡單的，在過程中，主事者只能思考，客戶要的是什麼？倘若後者要的不只是物流，而是能幫自己保障貨物風險的服務，所有的斷捨離才會有依據，而AI，也只是工具而已。 當一家五十五年的巨人都能大轉身，其實你可以為自己創造溢價的機會與空間，遠比你想像多。 …本文摘錄自 商業周刊 2026/4月 第2006期
閱讀完整內容 ▲3月聯邦快遞舉行桃園國際機場轉運中心啟用典禮，副總統蕭美琴（紅衣者）特地出席，顯見對該投資的重視。
拚整合打破數據孤島 斷捨離拆金雞母、裁員 只是，要創造這成績，他們也經歷一場痛苦的變革。長期以來，聯邦快遞旗下的空運快遞、地面配送與後勤支援三大事業體，各自獨立運作。 這套架構讓公司得以在全球快速擴張；但進入AI時代，代價也逐漸浮現：三套系統、三座數據孤島，導致AI看得到航班位置，卻接不上地面配送的進度，也無法把報關、轉運與最後一哩路的資訊串在同一條路徑，提前判斷風險會在哪段出現。 蘇伯曼雅上任後大刀闊斧推動One FedEx計畫，將三大事業體整合為單一營運體系，他想打破邊界，讓分散在各事業體的數據集中到同一個中台。 當中台可整合、加上天氣、交通與各國政策等外部資訊，AI才真正有能力看見全局，做出精準預測。甚至，它更果斷啟動「斷捨離」，將旗下營收高達九十四億美元的貨運部門（FedEx Freight）分拆獨立，讓兩個事業體各自專注於截然不同的業務邏輯，輕裝上陣。 重新整理的同時，因事業體整合，它在全球關閉近五百個配送站點，約占設施總數的三成。隨之而來的是大規模裁員。 代價不只在削減站點與裁員，當AI開始介入航班排班，航線頻繁調整、休息時間被壓縮，過勞問題逐漸浮上檯面。去年底，飛行員甚至在到紐約證交所門口舉牌抗議，要求改善工作壓力。 沒有一場變革是簡單的，在過程中，主事者只能思考，客戶要的是什麼？倘若後者要的不只是物流，而是能幫自己保障貨物風險的服務，所有的斷捨離才會有依據，而AI，也只是工具而已。 當一家五十五年的巨人都能大轉身，其實你可以為自己創造溢價的機會與空間，遠比你想像多。 …本文摘錄自 商業周刊 2026/4月 第2006期
