大師觀點：日本經濟大學特聘教授後藤俊夫

採訪整理—蔡ⶇ嫣

在亞洲，談「職人精神」的第一人選是日本經濟大學特聘教授後藤俊夫。

但其實，他研究的主題是「長壽企業」。哈佛MBA、在NEC工作三十三年，從高階職位退休後，一九九九年起，後藤親自蒐集、建構出日本超過五萬家百年企業的完整資料，引起海內外學界與媒體的高度關注。

長壽企業與職人精神掛勾，是因為他的研究發現，歷經百年而不被淘汰的企業，本質上都是「職人企業」，從內到外貫穿了職人精神。

後藤也研究台灣的百年企業，但講起影響他最深的書之一，是前總統李登輝的《武士道解題》。李登輝並沒有直接使用「利他」、「職人精神」這些詞，但他主張的價值觀，其實與日本所說的商人之道相通，源頭就是武士道的精神。

為什麼長壽企業必定是職人企業？以下為歸納五萬多家百年企業的專訪精要。

職人精神是什麼？

我的定義是：懷抱著利他之心，堅守信念，對自身的職責引以為傲，全力以赴且忠實地執行工作。

跟一般人說的工匠精神有三點不同。首先，我認為職人精神最重要的是「堅持利他之心」，這是最核心的價值。

其次，我認為「職人精神」不只限於壽司師傅、傳統工藝等。我總提到三家公司：豐田汽車、精工（Seiko）製錶、生產衛浴設備的Toto，在最尖端的科技與技術產業中，職人精神非常重要。

最後，職人精神應該被所有企業重視。不只是面對顧客的服務部門，或製造產品的工廠，人事管理、經營戰略等後勤部門也需要。這必須成為經營者與員工的共同價值觀。

產品服務有益社會，就能獲利

利他為何重要？因為企業最重要的目的是對社會有貢獻、有幫助，「獲利」只是這種有益行動的結果，而非目的。

製造業提供「商品」、服務業提供「服務」，必須做出真正優質的產品、做到讓顧客滿意，只要能徹底落實這樣的心態與價值觀，自然就會獲利。

另外，企業必須具備長遠視野，唯有從長遠觀點出發，才能在「貢獻社會」與「創造利益」兩者之間，真正達成平衡，實現雙贏。企業很容易遇到的狀況是，今天開發出一個很好的產品，其他競爭對手馬上跟進。許多企業選擇「降價」來搶市佔率，短期可能提高銷量，卻導致利潤率下滑。

但是長壽企業不會。它們會問自己，「我們的強項在哪裡？」然後將業務範圍集中在真正能發揮優勢的領域。

也就是說，它們不會什麼都做，而是聚焦在自己最擅長、最具競爭力的部份，並集中投入資源，無論是資金還是人才，全部都投入在強項領域上。

讓職人精神深化於企業內部

企業不斷深耕、提升自己的獨特性，打造出他人難以模仿的產品與價值，當建立起這樣的深度與壁壘後，競爭者即使想模仿也很難趕上；而消費者也會高度評價這樣的產品與品牌。

長壽企業最關鍵的思考方式之一，是透過技術與品質的深耕，建立起差異化優勢，進而實現「永續」經營。

它們有六項成功要素：一，具有遠見的經營視角；二，充分發揮自身的優勢強項；三，量力經營；四，與企業周邊利害關係人（如顧客、供應商、社區等）之間，建立並維持長期的信賴關係；五，妥善的風險管理能力；最後，對於事業傳承、繼承，有強烈的決心與準備。

但支撐這六項的核心理念與經營哲學，就是「利他主義」。要將這六件事要做到極致，必須靠企業管理者與員工實踐「職人精神」——懷抱利他之心，對自己的工作充滿自豪，忠實地完成本分，並全力提供最優質的產品與服務。

一旦這種利他的職人精神，成為企業文化的一部份之後，這家企業就具備了能長期發展的潛力。

經營愈長久，「職人精神」在企業內部也會隨著時間逐漸積累與深化。因此，我會說，這是一種雙向互為因果、密不可分的正向循環。

日本最古老的企業是做木造建築的「金剛組」，它創立於西元五七八年，已經持續了一四四七年。

它為何能長久存在？答案是：得到了社會正面評價與信任。

危機時刻想自家能做什麼

在重大危機出現時，企業能不能發揮利他的職人精神，關乎其存續。

在過去一百年間，日本共經歷了約十五次重大危機。例如一九二三年關東大地震發生後，精工公司遺失了一千五百支顧客送修的手錶，決定無償以新品補發給顧客。

二戰結束、日本戰敗的那一年，龜甲萬醬油在物資匱乏時，主動免費開放自家專利，讓其他企業使用，以協助整個社會能快速恢復與改善生活。

一九九五年，阪神淡路大地震後，「辰馬本家酒造」社長將公司營運交由員工們負責，自己則全心投入地區復興工作，親自奔走支援災區。

二○一一年東日本大震災，位於岩手縣的「八木澤商店」，在災後以地區領導者的角色，帶領整個社區重建、區域復興。

二○二○年新冠疫情爆發，一家創業於西元七一七年的老字號旅館Koman，與社區一體，實踐所謂的「區域復原力」，展現企業與社會共生共存的精神。

我認為在AI時代，企業如何讓員工感受到公司利他的職人精神，更為重要。

AI取代不了的「內隱知識」

因為許多工作可用AI取代，員工可能傾向不再專注本業，而是找副業，收入來源多元。加上當今工作型態、產業結構不斷變化，員工與公司的關係將改變。若希望提升員工滿意度與顧客滿意度，體現「職人精神」比以往更加重要。

否則，員工對企業的心理認同降低，企業提供的商品或服務將失去差異性，顧客滿意度也將隨之下降。

我不認為職人的工作會被AI取代。以傳承木造建築傳統技術的「宮大工」為例，即使AI能取代職人精準地作業，使製造技術更為精密，那也僅止於取代可記載在操作手冊中的「外顯知識」而已。

至於應對突發情況的能力——他們稱之為「與材料的對話」、「對自然的回應」等，這些無法明確記述於手冊中的「內隱知識」，仍有一部份是無法被AI取代的。

為什麼職人精神無法被AI複製？

在談到職人技藝以及企業傳承時，常會提到兩種知識：

外顯知識（Explicit Knowledge）：日文稱為「形式知」，可被明確記錄、書面傳授的知識，例如教科書、操作手冊、制度規範、SOP等。

內隱知識（Tacit Knowledge）：日文稱為「暗默知」，難以言傳、無法完全寫下來的經驗，例如老師傅的手感、對材料的直覺、價值觀與信念、臨場判斷、與人互動的氣氛拿捏等。

這兩個概念源自匈牙利學者波蘭尼（Michael Polanyi）1958年的論述，後由日本學者野中郁次郎與竹內弘高延伸應用至組織管理，發展出「知識管理」理論，用以說明知識如何在企業中轉化與創造。職人真正的功夫，多半不是寫得出來的SOP，而是靠經驗培養出的直覺與判斷。這些「內隱知識」，正是AI難以模仿的部份。

資料來源：芝加哥大學出版社、《日經商業週刊》 閱讀完整內容