餐飲業搶人力 要打中勞工「最在意的事」

疫情後，台灣的餐飲業面臨嚴峻缺工挑戰，擴大徵人之外，政府定調「留才」為業者首要任務。擁有多品牌的「乾杯」餐飲集團，積極落實培訓、改善待遇與升遷管道，獲得人才市場青睞。

撰文‧林宣佑

正「乾杯」，店員正像陀螺一樣轉個不值用餐的尖峰時段，知名燒肉品牌停，他們手端肉盤，腰掛烤肉工具，在桌與桌之間忙碌穿梭。在疫情前，這裡一位店員約須負責四桌；疫情後，人力緊縮，店員工作量不得不提高，一人必須負責五至六桌。

「二○二三年後比疫情時更缺，因為客人有了，可是我們員工不夠。」燒肉起家的餐飲集團「乾杯」的人資經理高婷莉說出疫後餐飲業的共同心聲。

勞動部今年春節後啟動的「服務業缺工調查」結果顯示，服務業中「住宿及餐飲業」的進入率和退出率在統計上都名列第一，也就代表，一直有人補上職缺，但卻留不住人，人才流動率高。因此，「留才」被勞動部列為首要任務，政府要協助業者在這部分「投入更多的心力」。

高婷莉的經驗是，在人力網站上開出的兼職餐飲職缺，經常乏人問津，必須要提前兩個月開出職缺、積極招募，才趕得上預期的展店速度。從計時工讀生、正職人員到中高齡就業，「我們不能放過任何一個族群。」高婷莉說。

第一招：教育訓練
分區導師帶領、提供數位學習

人力短缺也導致上餐速度變慢，乾杯品牌管理部課長王惠琳表示，有些店以訂位鎖桌、僅開放部分客席來維持服務品質，但有時會因顧客訂不到位，卻看到現場有空桌而接到客訴。

為了解決人力荒，乾杯苦思解決之道，辦法之一便是積極招攬中高齡族群，更為了這個族群，將較單純的桌位準備工作分割出來，避免他們一入職就面對需要記憶複雜肉品、料理方法的職務，同時也開放固定班別、彈性排班的選擇給他們。

但目前中高齡族群的招募狀況，仍不如預期，高婷莉推測，應與餐飲業繁重的體力勞動有關。

對餐飲集團而言，想要延續成長動能，其中一個重要策略就是不斷展店；然而展店需要人手，尤其疫後，如何在人才市場上獲得青睞，已是餐飲業決勝的一大關鍵。

據乾杯內部統計，新進人員離職率最高的時期就是前三個月，原因是無法適應餐飲業的工作型態。

乾杯設計「站區導師」制度，便是為了協助新人度過陣亡率高的前三個月。新進人員在每個工作環節都有指定導師帶領，並由店長定期確認適應狀況。二二年三月上路的「乾杯大學」數位學習平台，更提供各種教學影片，協助員工快速上手、降低一開始上工的壓力。

同時免費提供員工企管、業務、數位系統操作等學習資源，並設置技能加給獎金，去年的上課人次達九千五百人。

第二招：制度透明
困難區加津貼、升遷人數不受限

除了擴大徵才，乾杯集團認知到留才的必要性，內部展開一連串的人資相關政策，從困難區招募、技能培育、到升遷條件都訂立明確規則，讓人才能夠多方比較，並據此規畫個人未來的職涯發展。「例如針對台北信義區、南港區、新竹和屏東墾丁等幾個招募相對困難的地區，我們會額外提供員工每月三千五百元的津貼。」王惠琳指出。

此外，乾杯集團定期調查員工意見，了解員工需求與想法。透過明訂獎金和正職升遷制度，讓員工清楚知道未來可發展的空間。不僅如此，每月升遷審查沒有人數限制，只要條件符合就能晉升。高婷莉表示，有七至八成的新進員工表示，這對他們來說是有保障且有吸引力的。

疫情後，乾杯更將原本正職與兼職的聘用比例，從三比七調整至四比六，透過增加正職職缺，提高員工對職涯發展與排班的掌握度。據內部統計，從一般正職員工升遷到領班職級後，留任率達八成。

高婷莉表示，零經驗的新進人員平均一年可以達到升遷條件，若先前有相關經驗，也有在半年內升遷的前例，而實習生轉正若技能達標，也可以直接從領班做起，相較同業，乾杯透明的升遷制度，也有利於留人與養才。

第三招：分潤獎金
盈餘的一％至三％加碼幹部

二三年起，乾杯開始實施分潤獎金政策，每年拿出前一年稅前利益的一％至三％分給幹部以上職員如店長。高婷莉坦言，這些政策雖然提高營運的人事成本，但「不投入資源就找不到人，找不到人更不可能有好的業績。」她體感上覺得，近期離職後回流的員工變多了，「著重這部分的投資確實有意義。」

至於開放服務業移工來台的討論，高婷莉直言：「我們當然希望開放。那些與移工之間的語言隔閡、職前教育的問題，本來就是我們要自己去克服的。」 閱讀完整內容