自駕計程車對上Waymo、特斯拉

文●曹博凱

身為世且已開始賺錢的界最大共享叫Uber車和外送平台（優步），未，來還有個大魔王挑戰等著它。

當「自動駕駛計程車」（Robotaxi）的時代來臨，做自駕車生意的公司，其實正在考慮：直接讓無人車運送消費者，而不用經過Uber在其中調派。這可行嗎？很有機會。

目前，有兩個自動駕駛車玩家：Waymo和特斯拉。論演算能力，Waymo有母公司Alphabet（Google母公司）撐腰；論數據與軟硬體整合力，特斯拉也是汽車業第一。兩場戰爭，都是不容易的博弈。


Waymo搶進全球，與Uber自駕博弈升溫
自動駕駛計程車Waymo，有姐妹公司Google的頂尖技術當靠山，它拓展迅速，預計2026年登陸20多個新城市，包括東京和倫敦等。
第一仗》有Google當靠山的Waymo
Uber逆向思維：轉與無數個對手合作

Uber這場戰爭的第一個對手，是自駕計程車公司Waymo.

靠著來自Google的AI技術以及晶片（TPU），Waymo目前是自駕計程車市場的領先者，已經在美國多個城市正式營運。Waymo二○二五年達成了一千四百萬次出行，比去年同期成長約兩倍。

沒有會騷擾乘客的司機、也不會有危險駕駛，還能在車上播自己喜歡的音樂，這些獨特體驗讓Waymo即便定價比Uber貴上三成，用戶依然願意埋單。

這讓Waymo產生了一個危險的念頭：既然我的產品更好，為什麼要讓Uber抽成？其試圖將用戶鎖在自家App「Waymo One」裡，獨享利潤與數據。

然而，Waymo雖然繳出不錯的成績單，但每月約一百萬次的出行，跟Uber今年第三季的數據、全球每月平均約十二億的出行次數比起來，仍是天差地遠。

巨大的鴻溝，也讓Uber現在有籌碼應戰。Uber執行長科斯羅夏希（Dara Khosrowshahi）提出「混合網絡」（Hybrid Network）的宏大戰略。簡單說，就是讓Uber同時當真人司機以及自駕計程車的管理者，以實現最佳調度。

想像一個暴雨的週五夜晚，或是冠軍球賽結束後的散場人潮。Uber可以透過調高價格，瞬間召集真人司機來消化需求；但Waymo若要應付這種尖峰時刻，必須儲備海量的車輛，而這些昂貴的硬體在離峰時段，將淪為巨大的閒置成本。若雙方能夠合作，Uber既能幫助提高這些昂貴自駕車的利用率，也能補足其自駕計程車數量仍不足的問題。

Waymo「部分」買帳了Uber的策略。Waymo目前在美國鳳凰城、亞特蘭大、奧斯汀等地，都與Uber合作；但在舊金山、洛杉磯、邁阿密等城市，則是走「去中間化」路線，獨自營運。

同樣的，Uber也沒有單押Waymo，它已經和全球超過二十個自駕計程車品牌合作，其中包括中國的百度、小馬智行——Uber平台擴張的速度越快，就越難被單獨的自駕計程車品牌取代。

Uber也許永遠都要擔心，Waymo有天會強大到取代自己，因為自己在自駕和AI技術上很難趕超巨頭Alphabet；但Waymo也有一樣的擔憂，如果它不加入Uber巨大的混合網絡，它可能永遠無法獲得跟Uber一樣的流量。

這就是賽局理論中著名的「納許均衡」（Nash Equilibrium）：雙方雖然互為競爭對手，卻得選擇合作，因為若想打破平衡獨吞市場，可能會蒙受更大的損失。

這種邏輯，在串流媒體大戰中曾血淋淋的上演過。娛樂巨頭迪士尼（Disney）在二○一九年以前，將電影授權給網飛（Netflix），坐收授權金。但為了奪回主導權，迪士尼決定推出自家串流平台Disney+，試圖「去中間化」。

結果如何？迪士尼的串流部門燒掉超過百億美元，尤其在二○二二財年，淨損破紀錄，賠了超過四十億美元，花了五年才終於轉虧為盈。

第二仗》喊十秒產一輛的低價特斯拉
Uber逆向思維：讓對手幫我「造勢」

然而，Uber最大的挑戰，將來自特斯拉。特斯拉擁有強大的製造能力，這讓創辦人馬斯克（Elon Musk）喊出旗下自駕計程車Cybercab每輛的製造成本僅須兩萬至三萬美元，遠低於Waymo的十萬至二十萬美元，且可以「十秒產一輛」，一年最多能生產五百萬輛。

根據方舟投資（Ark Invest）分析，如果特斯拉的Cybercab能規模化營運，營運成本可比Waymo低三成至五成。

科斯羅夏希深知特斯拉的強項，他在一次訪談中表示，「聽著，如果能避免的話，沒人想跟特斯拉或伊隆（馬斯克名）對著幹。」他多次尋求和特斯拉合作，但馬斯克一直擺張冷臉拒絕。

馬斯克早在二○二二年就闡述過自己的目標，「我覺得最終（特斯拉的自駕計程車）會像某種Uber和Airbnb的結合體。

現在，馬斯克期待自己可以做到「電動車Airbnb化」的夢想。但Uber也無須絕望，因為Airbnb的崛起，並沒有把Booking.com（以下簡稱Booking）這類以傳統飯店為主的訂房平台打趴。

在Airbnb崛起後，Booking迅速調整策略，不僅整合傳統飯店，也吸納民宿與公寓資源，成為一個「什麼都訂得到」的超級入口。Airbnb帶起的民宿風潮，反而幫Booking創造流量。從股價看，過去五年Booking上漲約一五○％，而Airbnb則下跌約兩成。笑到最後的，竟是原本備受威脅的老玩家。


如果科斯羅夏希能夠找到廣納百川的方式，那麼，不論是Waymo或特斯拉，就不會成為攪局的「顛覆者」，而是幫Uber拓展需求、帶動自駕計程車風潮的「造局者」。Uber只需要在這場新局中，盡力維持自己的平台優勢，就能坐收漁利。

也許Uber會是最後的贏家，但它陷入的是一個危險的均衡狀態，稍有失足，或是放慢了腳步，虎視眈眈的競爭者就會取而代之。

在這場戰役中，它表現出的戰略給了大家另一個面向的思考：當面對可怕的新對手，與其想要如何消滅它，不如思考要站在怎樣的位置，讓他們能為你所用。

… 本文摘錄自 商業周刊第第2025/12月 第1988期