教練這件事，至今尚無明確定義可放諸四海皆準。新手主管早已忙碌不堪，怎有空再去釐清概念，更別說要化為行動了。

《哈佛商業評論》一項研究發現，下屬時間管理出了問題，主管若被要求提供教練會談，多半難以保持沉默，未能讓下屬自行找出解決方案。主管會乾脆直接提供建議，或告訴下屬該怎麼做（Milner & Milner 2018）。這不意外，告訴他人怎麼做，已形成一種本能，也是生活經驗日積月累所養成。

借用惠特默（2017）一句話，小時候，我們會乖乖聽大人的話，不然就嘗不到甜頭。上學後，又得按老師的話去做，不然就要留校察看。進入了職場，則照老闆指示做事，否則恐怕就要捲鋪蓋走人。好不容易當上主管，自然而然舊事重演，告訴別人該怎麼做。許多人以為當了主管，就得無所不知、無所不答，這種思維其實毫無助益；一旦找不到答案，就自認沒能發揮自己的價值。

專為忙碌主管打造的教練定義

我查了許多教練的定義，對於何謂採取教練技巧的主管，目前似乎沒有簡明定義。因此，我想出以下定義：

教練是全神貫注，聆聽對方放聲思考，並善於提問，幫助對方自行挖掘解決方案、付諸行動。

教練本質即是如此，只要記住這一點，就能像序言提到的薩米，學成一套教練技巧，需要時立刻派上用場。為進一步解說，以下介紹三種教練式基本原則：

一、好好傾聽，別插手處理

我們都渴望有人好好傾聽，因此團隊成員來請教問題時，好好傾聽，別插手處理。你的貢獻所在，不是提供答案，而是不帶批判、洗耳恭聽。回想自己話說到一半，對方打斷、熱心給予建議，有幾次是真有幫助的？你也常這麼對待其他人嗎？打斷團隊成員說話，如同暗示對方的想法不及你的重要。

如果感到低人一等，勢必無法好好思考。因此，請盡量讓團隊成員好好說完，再補充你的想法。萬一有必要打岔，比如你知道相關資訊，也許能幫到忙，也請先徵詢同意，等團隊成員說「好」，才開口分享（詳見第八章）。

二、先問後說

如果對話才開始，就告訴團隊成員該怎麼做，已無意間自我標榜為專家了（Pedrick 2021）。不知不覺間，你打擊了團隊成員的士氣，也削弱他們自行尋找解決方案的能力。

你的解決方案固然無可挑剔，但無論如何，都比不上團隊成員自己想出來的點子那般令人振奮、別出心裁、鼓舞人心。反正身為主管，總會等到時機補充想法，屆時，務必讓團隊成員知道，對方有權選擇採納與否。

三、讓團隊成員主導對話

我們經常太過迫切想幫忙，尚未釐清問題癥結前，就插手幫團隊成員解決。這不僅導致團隊信心挫敗，也會給自己加重負擔。

若能採取教練式風格，便能讓團隊成員主導對話方向，從對方角度找出問題核心。讓團隊成員主導對話，代表問題責任仍在他身上。如此一來，可增強團隊自信、獨立決策能力，不必事事求助你。

教練與導師的差異

在此坦承一件事：我很討厭「教練」、「教練技巧」二詞被濫用，泛稱給人空間去自行思考。看到「教練」、「教練技巧」，你會想到什麼？

有主管告訴我，他們會想到運動場上的教練：擁有運動專業，告訴運動員該怎麼做。這只是其中一個例子。很不幸地，「教練」一詞如今過度氾濫，各式各樣情境都有，定義模糊不清，帶有多重含意。

有些人認為，教練會談很接近心理治療，都以對話為核心，只是對象不同。教練會談的對象能自我調適、內在力量充沛，採取必要行動來實現目標理想。而心理治療的對象，則喪失自我調適的能力，治療師的任務，正是幫助他們釐清情境脈絡、問題模式、自身感受，以找到全新應對之道。

教練與導師也大相逕庭，為釐清定義，以下就來對照兩者差異。

導師是與人分享自身經驗、人脈資源，提供忠告、指導。主要由你發言，團隊成員聽取你的方法、洞見、教訓，從而學到東西，因此能發揮效用。

教練則恰好相反。大部分時間由團隊成員說話，至少占百分之七十。對你而言好處多多，不僅能洞察到如何更有效管理團隊、及早發現問題，還能找到訣竅促進團隊發展，減輕你的工作負擔。

何時當教練，何時當導師

首先，我要說清楚，這不代表教練＝好，導師＝壞。事實上，身為主管，我相信各位在對話時，多半會兩者混搭。不妨花些時間思考，你在圖一量尺可能坐落哪個位置。

▲圖一：教練與導師的量尺

我主持的教練技巧工作坊中，大多數主管偏向導師一側。這本書就是要告訴你，如何向量尺中間靠攏，以擁有更靈活的管理風格。

若想知道何時該用教練風格，何時該切換為導師風格，可參考下列提示框。有部分點子來自邁爾斯．道尼（2015），有些是教練工作坊學員提出的。


有些人會抗拒教練會談。馬爾利是一名總監，因緣際會參加一場教練技巧工作坊，分享初次教練會談經驗。過去被主管問到，面對嶄新挑戰打算怎麼處理，他心裡會十分惱怒。「我當時一心只想知道答案，野心勃勃，想趕快進步，」他說：「現在我總算明白，主管是在幫助我獨立思考，要是沒這種能力，就不會有長進了。」

當好教練，需要堅持不懈。有些人不習慣被要求獨立思考。若不確定該採用哪種方法，就開口問吧：

你希望我傾聽、提供建議、教練引導，還是其他方式？

如何從教練切換為導師

有一種教練式技巧，能幫你從教練切換成導師，以分享個人知識及經驗，而方法就是徵詢同意：

我這裡有些點子，可能會有幫助，可以跟你分享嗎？

我跟他們有過一些合作經驗，如果和你分享，你覺得會有幫助嗎？

這種情況我也碰過。想聽聽我當時怎麼做嗎？

務必等對方回應後，再分享你的看法。對方鮮少會拒絕，即使拒絕了，也要讓對方知道，如果之後想聽，可以隨時開口。徵詢同意的技巧及運作方式，第八章會詳細介紹。

如何從導師切換為教練

從導師切換成教練，也有一種教練式技巧，那就是提問，比如說：

你有什麼想法？

你有什麼看法？

這對你的問題有什麼幫助嗎？

要知道自己是否較偏向導師，有一種方法能快速判斷，那就是想一想，談話者主要是誰。是你嗎？如果是，你有可能較偏向導師。當導師沒有錯，也不是件壞事。請記住，你只是較熟悉導師風格，只要再花一些時間，便能自然而然展現教練風格。就像紐西蘭模特兒、洛．史都華前妻瑞秋．杭特，在一九九○年代潘婷洗髮精廣告裡說的：「這不會一夕發生，但一定會發生。」

第六、七章會舉更多例子，示範如何在教練與導師之間來回切換。

教練式主管的心態

身為主管，你對團隊成員有多少期望，會影響其績效。期望愈高，績效愈好；期望愈低，績效也會相對不彰。當然，這並非絕對；期望過高，也可能害他注定失敗。不妨想想看，如果有團隊成員績效不佳，你是否對他們造成了影響。

無論是否有意為之，你對一個人的看法感受，都會影響你們之間的互動。誠如梅若李．亞當斯的領導力寓言《改變提問，改變人生》（2022）其中一角所言：「如果老闆都不看好他們了，誰還會拿出最佳表現。」

我曾培訓各領域專家成為內部引導者，過程中，我深刻感受到正向期望的力量。每位學員都要在全班面前介紹一套訓練模組，接受一對一回饋，隔天再來一遍。其中有位學員叫希奧帆，表現顯然力不從心，整場下來不太順利。她自知表現欠佳，我也不必在傷口上灑鹽。

回饋會談時，我決定側重在她表現優異之處，也討論如何發揮更多優勢。隔天希奧帆再次嘗試，這回長處發揮得淋漓盡致，進步極為顯著。

如何營造教練式對話的安全感

身為主管的你，權力職權凌駕於團隊成員。即使平常是「一夥人」，他們恐怕還是免不了提心吊膽，怕你突如其來施展權力職權。這會讓團隊難以敞開心扉，畢竟在主管面前，誰都不想顯得不稱職，更怕顯得情緒化。因此，建立心理安全感格外重要（Edmondson 2014）。

心理安全感是一種信念，指分享想法、問題、擔憂、錯誤時，不必擔心受懲罰或羞辱。光是宣告「這空間很安全」是不夠的，畢竟安全感完全是個人感受。你能做的，只有透過言行來告訴大家，在這空間能放心發言。

我曾任職一間顧問公司，高階主管也就是公司老闆（有點像律師或會計師事務所）。我走進彼得的辦公室，反映其資訊稽核方式有問題。他是合夥人，而我只是資深稽核員，層級低四階，經驗也足足少了二十年。他大可藉此機會攆走我。

然而他卻沒有，反而要我說明，為何認為他方法有錯，換作是我會怎麼做。過程中他沒打斷，而是仔細傾聽、提出問題。談到後來，我發現他的方法才是對的，與其覺得丟臉，反而慶幸自己有走進來，學到更多了。我有獲得傾聽和尊重，相信彼得也更信任我的能力了。

艾美．艾德蒙森的研究有幾項建議，即使身為主管，也能營造安全氛圍，讓大家對你敞開心扉：

‧將困境描述為學習機會，而非責怪他人未達成目標。

‧向團隊展現脆弱的一面，分享自身失敗、挫折經驗。若發現有錯漏之處，允許他們提出來。

‧保持好奇心，藉由提問來深入了解。

總歸一句，教練式風格要成功，得信任團隊成員有能力自行想出解決方案。如果沒信心，就先維持導師角色。不過，若想打破預設立場，不妨反思看看：「要是知道〔團隊成員〕有辦法自行提出解決方案，我當時該怎麼做才好？」

約法三章，讓棘手對話變容易

每次開啟一段教練關係前，不論對方是個人、小組或團隊，我都會先與他們約法三章。這是教練術語，指討論運作方式。你可能納悶：「都成年人了，才沒必要。」我曾為一支高階領導團隊提供教練會談，他們起初也納悶，結果三個月過去，他們覺得某成員沒有盡好本分，請我轉告。

藉由約法三章，討論哪些行為可接受、不可接受，問題出現時如何處理，達成共識後，便可建立心理安全感。約法三章時，「先問後說」原則尤為重要，運用「詢問、補充、詢問、補充」模式，在教練、導師之間切換自如。

你可以與全體團隊約法三章，也能個別和團隊成員約法三章。以下例子示範如何與團隊成員約法三章：

詢問：你希望進度討論多久一次？每次多久？
補充：你的想法。

詢問：你希望進度討論怎麼進行？
補充：你的想法。

詢問：你偏好的工作方式，有什麼是我可以知道的？
補充：你偏好的工作方式，有什麼是團隊成員可以知道的？

詢問：你對我有什麼期望？
補充：你對團隊成員有什麼期望？

詢問：如果覺得彼此合作不太順利，你覺得可以用什麼方式處理？
補充：你的想法。

初次約法三章時，可能會感到不自在，尤其問到合作不順利該怎麼辦；然而，不約法三章，時間一久反而會渾身不自在。

約法三章，顧名思義是一種協商過程，團隊成員提出的要求，你不必照單全收。你可以提議某種方法，幾週後再回頭重新評估。展開教練關係後，任何時間點都可約法三章，建議至少每半年討論一次成效。

建議實驗

‧留意看看，你花在教練、導師的時間何者為多。要如何投入更多時間在教練上？

‧擇一原則，這週對話就嘗試看看：「好好傾聽，別插手處理」、「先問後說」或「讓團隊成員主導對話」。

‧把能營造心理安全感的方法列出一份清單，這週選擇一樣試試看吧。

重點回顧

‧教練的定義：對方放聲思考時，教練要洗耳恭聽並提出問題，幫助他自行發掘解決方案、付諸行動。

‧教練式原則有三：「好好傾聽，別插手處理」、「先問後說」、「讓團隊成員主導對話」。

‧進行教練時，大部分時間交由團隊成員說話。

‧對話過程中，可能融合教練與導師技巧。按照教練式原則，切換為導師時，請徵詢同意；切換成教練時，提問就對了。

‧團隊成員會達到你的期望，無論那期望多低。

‧展現你脆弱的一面、保持好奇心，能營造心理安全感。讓團隊知道，他們可以放心發言，不必擔心受懲罰或羞辱。

‧不妨考慮與團隊成員約法三章，談好如何相互合作，尤其碰到棘手問題時該如何處理… 閱讀完整內容