出餐兩套SOP、嚴控耗材成本 營收從三億做到破百億

手握饗食天堂、饗饗、旭集等六大知名Buffet品牌的饗賓集團，二十年內，營收從三億做到破百億元，這艘巨輪如何養成？未來續航力是否充足？

撰文‧徐采薇


▲從一家川菜館到化身新科餐飲股王，是饗賓集團董事長暨總經理陳毅航繼承父親衣缽後，一手打造出來的天下。攝影·陳永錚
你台大畢業幹嘛去做餐飲？」這句話，是剛回家接班的陳毅航最常聽見的質疑。

二○○六年，頂著台大工商管理系光環的陳毅航，為了幫爸爸籌備即將進軍台北內湖的饗食天堂，毅然放棄原先的出國留學計畫，大學一畢業就撩起袖子，企圖翻轉當時給人印象「又累、又低薪」的餐飲業。

年輕氣盛的陳毅航有一股不服輸的精神，外界愈是質疑，他愈要證明，餐飲業絕非旁人眼中的低薪「慘業」，只要透過細節掌握，也可以化身兼具精緻與規模的高端品牌。

二十年後的今天，身兼饗賓餐旅集團董事長與總經理的陳毅航，兌現了對自己的期許，不僅如願帶領家族事業連續兩年營收突破百億元，一月二十三日登錄興櫃當天，更空降成為餐飲股王，預計本年度掛牌上市，成為市場上的熱門話題。

開創賽道 高單價精緻Buffet

這家二十年前只有三家分店、三億元左右營收的公司，在他接手後一路高歌猛進，如今已是旗下多達十三項品牌、九十九家門市的大型集團；一七年營收逼近三十億元，二○年突破五十億元，二五年更創下一一七億元新高。

挾帶亮眼成績，饗賓以每股三百元登錄興櫃，首日盤中股價一度飆破四百元，盤末雖回落至三四○元，但仍一舉超越餐飲龍頭王品。

相比近兩年投入資本市場的餐飲業者如開展、Q burger、豊漁等，營收規模均落在十億到三十億元之間，惟饗賓超過百億元規模，是上市櫃餐飲集團第三大，僅次於王品和美食－KY。

在獲利表現上，饗賓二五年上半年每股稅後純益（EPS）達六．六元，超越瓦城、漢來美食和八方雲集，只略遜於王品的七．八八元和豆府的六．八五元。

饗賓這顆餐飲新星，為何能如此飛速成長？





時間倒帶至二○○一年，原本在桃園經營「福利川菜」的前董事長陳啟昌，看見精緻Buffet（吃到飽）商機，創立「福利日式百匯」。闖出口碑後，吸引桃園衣蝶百貨（現為桃園新光三越站前店）邀請，開出全台第一家商場Buffet餐廳「饗日式百匯」，客單價五、六百元，相較當時商場內套餐多落在三百元內的餐廳，硬是高出一大截。

「當時沒有人認為商場能開Buffet，饗賓是例外。」饗賓品牌策略部副總經理李仲康直言，過去Buffet多位於飯店，加上百貨租金成本高，沒人敢輕易嘗試，陳啟昌的大膽決定，成為饗賓擴張的關鍵。

為了讓品牌進一步升級，時任衣蝶百貨副總經理、如今擔任宏匯廣場執行董事的柯愫吟，特地請來知名設計師陳瑞賢指導，從掛燈到器皿一律重新挑過，「這為我們後來的美學奠定了很好的基礎。」李仲康回憶。

饗日式百匯開幕第一年，就創下年營收破億元佳績，陳啟昌決定打鐵趁熱，○六年將餐廳更名為「饗食天堂」，插旗台北市內湖區，頭一年也做出一．四億元營收，乘勢陸續在台北市一級戰區京站、明曜百貨，以及台南新光三越接力展店。

「早期吃到飽都是追求吃回本，但隨台灣經濟成長後，開始重視精緻飲食，饗賓幾乎同時趕上了這個節點。」商業發展與策略研究所所長朱浩點出，饗賓在對的時間，開創了對的賽道：高單價的精緻Buffet餐廳。

如果陳啟昌是為饗賓集團找出有利賽道的指南針，二十年前回家接班的陳毅航，就是帶領家族事業極速衝刺的掌舵者。

急速衝刺 設央廚穩定品質

○九年接任饗賓總經理時，陳毅航就準備大舉展店，有鑑於店數增加，食材就得備得更多，他在一○年集團營收規模約八億元時，便決定斥資二．六億元在桃園青埔設立中央廚房，以滿足Buffet處理海量食材和品質穩定的需求。

「他們對央廚的投資很嚇人，而且辦公室跟央廚在同地方，每天開完會都可以進去管理。」餐飲顧問林剛羽也讚歎饗賓對央廚的重視程度。

「我們想要透過央廚把所有經典菜色都做出來，而且要能做到不輸單點店的水準。」李仲康解釋，饗賓嘗試透過拆分料理流程，將一些占空間又費時的步驟交給央廚。舉例來說，一家店每天需要十幾隻烤鴨，光庫存空間就要用掉四、五十坪，又如鮑魚粥要用大鍋熬煮，在現場難以執行，這些前置作業勢必得在央廚完成。

有了央廚撐腰，還能確保饗賓在片鴨、壽司等餐台，都能做到其他餐廳做不到的「現點現做」，進一步奠定饗賓在高端Buffet的穩固地位。

透過設立中央廚房，再整合前段統一採購食材、加工與物流，饗賓成功將食材與人力管理成本降低三至五％，每年省下上千萬元支出，成了展店的堅實後盾。

萬事俱備的下一步，就是與展店關鍵合作夥伴百貨商場建立良好關係，那段時間，陳啟昌手把手地帶著陳毅航四處拜碼頭，建立人脈。

「十多年前，爸爸帶兒子來拜訪，我就很看好他（陳毅航），他很拚命，又很會精算。」遠東百貨商品本部二部副總經理陳佑任回憶對陳毅航的第一印象。而在陳佑任建議下，饗賓先後於一二、一四年，進駐板橋大遠百和新竹大遠百。

饗賓品牌開發部副總經理劉世勳不諱言，面對百貨和商場的邀約，為避免被同業占得先機，有時不得不「先占住位子。」尤其是黃金地段的台北信義區，只要有空間，都會盡量卡位。

「大集團會著眼於市占率或不讓對手長大而卡位，跟著厲害的百貨大哥、大姊來開店，是一種聰明的作法。」柯愫吟讚許饗賓的策略。

由於商場多追求獨家性，加上饗賓也不願自我複製，因而不斷催生新品牌。從定位高空景觀餐廳的「饗饗」、聚焦日式料理的「旭集」，再到集結台灣元素的頂級饗宴「饗AJoy」、強調酒水搭配的「UrbanParadise」等，都走出獨特風格，Buffet卻是不變的核心模式。



3C原則 催生日料新品牌

關於評估新品牌的竅門，李仲康透露，饗賓其實已經建立出一套「3C原則」：顧客（Customer）、競爭者（Competitor）與公司資源（Company）。

以旭集為例，一八年左右，遠百A13提供了一塊三、四百坪的空間，不過，信義區已經有饗食天堂，於是他們開始思考，如何創造有差異化的新品牌。

首先要考慮顧客：「什麼是消費者覺得有價值的餐飲形式？」意即大眾接受度高、且願意花高價買單的類型，於是他們很快想到台灣人偏愛的「日式」料理。

接著，再盤點公司資源，其實饗食天堂前身就是「饗日式百匯」，公司在日料的經營很深，人才庫也最為充足，足以應付新品牌需求。最後一步，是環伺市面上的競爭對手，饗賓了解當時欣葉旗下也有日式Buffet「NAGOMI」，考察後，認為NAGOMI更重視日本傳統醬料，消費客群年齡較高，只要在Buffet道數和口味年輕化上著墨，應能做出差異，這才拍板成立旭集。

開拓高端精緻品牌，也是饗賓推升營收的利器。例如客單價千元以上的旭集，單店年營收上看五億元，「存在感」就比中價位Buffet或單點店更強。

如今，饗賓確實在Buffet領域獨占鰲頭，市場上其他喊得出名號的Buffet品牌，包括漢來美食的「島語」和欣葉的「NAGOMI」，分別只有兩到三家據點，其餘就是晶華栢麗廳、君悅凱菲屋等傳統飯店Buffet，規模均遠不及饗賓的近三十家門市。隨著展店戰線愈來愈廣，十幾年前投資的央廚，已無法滿足饗賓的門店需求，饗賓二二年再砸八億元於嘉義馬稠後產業園區設立「饗賓嘉義食材中心」，涵蓋前處理功能、冷鏈物流，並升級為自動化倉儲，第一期已於二四年啟用。

想維持成長動能，絕不是展完店就了事，饗賓對後端的門市經營也同樣看重。


▲饗賓不斷開拓新品牌，並強調差異化。圖為以日料為主軸的旭集。攝影·唐紹航
控管細節 報廢率一成贏同業

「一個禮拜裡，我會隨機出現在店裡的時間，差不多有五天。」陳毅航笑說，他會隨時隨地訪店，一旦發現流程中的不足之處，就會告知公司的「廚務策略部」著手改善。

長期在第一線服務的饗AJoy店經理王佐農就透露，店長必須嚴格控管不必要的浪費，過去門市經營都是各憑本事，經驗很難被傳承，但在疫情後，饗賓的SO（標P準作業流程）已日趨完善。

首先是力求精準叫貨，一般而言，新店都會先套用統一的叫貨量，再於兩個月內、以一到兩周的間隔頻率，根據實際用量調整叫貨；物料管理部還會提出報表，檢視同品項、不同分店間的使用量異常，精細到連洗碗精的用量多寡都會統計，一旦出現異常，就得即時找出問題，從源頭改善。

再來還要仰賴店長的現場管理，「我們餐台上的東西，每三十分鐘要換一次，報廢量都要記載。」王佐農指出，為盡可能減少報廢量，店裡光出餐就有兩套SOP，例如炸蝦在尖峰時段一次可出十隻，離峰時則放六隻，但配合餐盤，讓擺盤看起來依舊豐盛精緻。透過仔細控管每項細節，王佐農已能將報廢率控制在一○％以內的業界頂標。

「精準控制出菜量高度依賴主廚和店長經驗，能將報廢率控制在十五％以內就很不錯了。」旗下擁有島語的漢來美食西餐品牌總經理劉子銘直言。

若說頭二十年，陳毅航在台灣證明了餐飲業的價值，接下來十年，他更要向世界證明。「我們要在二○三五年前成為營收五百億、市值千億的世界級企業！」他發下豪語。

然而，為達成這一目標，他不能只守成，更必須跨出最擅長的Buffet戰場，挑戰不同的餐飲型態。

「Buffet的需求很容易踩到極限，我們頂多再開十家，再多開也不會賺錢。」李仲康坦率地說，加上如今Buffet需要的大坪數店愈來愈難找，營運成本又偏高，未來展店容易受限。


▲饗賓在嘉義馬稠後產業園區投資「饗賓嘉義食材中心」，以應付愈來愈大量的食材庫存與處理需求。攝影·蕭芃凱
未來挑戰 大帶小讓營收均衡

面對可預見的局限，饗賓正積極拓展多元業態，除了早期開設的「開飯川食堂」和「饗泰多」外，自二○年起，更開始大量嘗試多元樣態的單點品牌，包括台菜「真珠」、鐵板料理「旨醞」和日料店「貓將」等。

「我們一定會布局所有業態，Buffet只是其中一個載體。」李仲康解釋，饗賓在Buffet的雄厚基礎上開單點店，具備兩大優勢。

首先是業態的多樣性，例如「朵頤牛排」和「小福利」都是在主餐牛排和火鍋之外，附上近百道料理的自助吧，屬於Semibuffet（半自助），能同時滿足單點與Buffet的顧客。

此外，饗賓還能採取「大帶小」優勢，用商場偏好的Buffet爭取讓單點店跟著進駐，「除了饗食天堂，開飯、真珠首店也開在這裡。」京站總經理王大政表示。「Buffet就像航空母艦，燃料耗費巨大，像疫期一個月賠一億元，現在希望陸、海、空軍都有，即使商場給我們小坪數，也有其他選擇給它。」劉世勳指出。

陳毅航的長遠目標，是期望將目前Buffet與單點的營收比「七：三」變為「五：五」，讓營收來源更為均衡。

不過，攤開饗賓財報，營收高速成長背後仍存在隱憂。首先，饗賓二五年前十一月自結EPS達十一．六三元，但二二、二三年均不到三元的成績，獲利落差極大。對此，饗賓財務長李世強說明，疫情後饗賓獲利顯著提升，但這兩年因籌備上市，為回饋員工，低價供員工認股，這點也確實對應到二三年認列的酬勞成本約四．六億元及二四年認列約六．一億元，直到二五年未認列後，才如實反映獲利。

其次，饗賓負債比超過七成，較其他上市櫃餐飲同業王品、瓦城高。對此李世強回應，饗賓與商場租約多，且租賃合約的未來租金支出，應予以折現並認列租賃負債，才導致負債膨脹。特許金融分析師馬可也同意，饗賓整體借款金額正逐步下降，且公司還在成長中，並無太大風險。

儘管如此，部分投資人仍對饗賓持觀望態度，顧德證券分析師王兆立就質疑，饗賓二五年前十一月自結EPS逾十一元，興櫃券商認購價格定在每股三百元，本益比略高，殖利率相對同類股偏低，恐讓投資人卻步。

縱使眼前有重重關卡，陳毅航卻一如既往充滿幹勁，「一個真正的經營者，必須具備對生存的危機意識和對成長的強烈渴望。」他誓言，要帶領饗賓這艘百億營收的餐飲巨輪，航向更寬更廣的大海。

… 本文摘錄自 今周刊 2026/1月 第1519期