此時更應採取三大實際行動

Companies Are Scaling Back Sustainability Pledges. Here’s What They Should Do Instead.

過去18個月，許多企業大幅縮減永續發展的承諾，這源於政治勢力的反對、ESG基金表現不佳，以及難以證明永續投資的價值。為了扭轉這一局勢，企業應以真正有意義的行動，取代原先不切實際的目標。

肯尼．普克 Kenneth P. Pucker

過去18個月，許多公司開始撤回先前對環境與人類永續發展的做法，情況令人警惕。例如，在2024年6月，年營收140億美元的農業、畜牧業與寵物照護零售商Tractor Supply Co.宣布取消所有負責多元、平等和包容（DEI）的職位，並取消它的碳排放目標。該公司先前訂定的目標是在2040年前實現營運淨零排放，以及管理職與更高職位的有色人種人數增加50％。就在同一週，加拿大的6大油砂公司撤下自家官網的脫碳（decarbonization）目標內容。在前一個月，Nike解雇數十名永續發展主管，這是公司整體支出削減計畫的一部分。

這些變動與企業在一系列永續發展目標上的倒退舉措不謀而合。例如，由於油價上漲，英國石油（BP）與殼牌（Shell）兩家公司都放鬆碳減排的做法；製鞋公司Crocs重新設定淨零碳排放時程，期限從2030年改為2040年，整整延遲10年；微軟（Microsoft）因為人工智慧的成長而未能實現減碳目標。根據《華爾街日報》的報導，Meta與Google放棄DEI計畫，而包括可口可樂（Coca Cola）和雀巢（Nestle）在內的多家企業也在未能實現減少原初塑膠的目標之後，「（再次）延後解決塑膠相關問題」。

這種永續發展做法的跳票不但短視，而且不明智。隨著社會與環境的挑戰升高，相關審查與監管也會變得更嚴密。在檢視造成企業自願採取永續措施的行動在近日消退的因素之後，我在此提出一道解方，讓企業就算面臨縮手的壓力，或許還是可以重振熱忱，致力追求永續目標。

企業縮手的三個原因

雖然每家公司的情況各不相同，不過最近的永續發展行動歸零潮有一些共同的原因。首先，保守派領導的反ESG政治運動產生寒蟬效應，削弱人們對DEI、企業永續發展和ESG投資的熱情。雪上加霜的是，ESG股權基金的績效低於傳統基金，導致ESG基金的資產流出數兆美元，這（可以預見）已造成公司不再重視ESG成果。

許多公司發現，永續發展投資的效益通常是無形的，而且難以估算價值，因此很難證明合理性。例如，因為供應鏈法遵審計的投資而避免了商譽的潛在損害，這應該設算多少價值？或者，財務長應該如何量化免除未來碳稅的價值，或是永續企業在人員招募與留任方面的效益？

此外，其中許多目標從一開始就不切實際。正如一位曾擔任永續發展主管的人士告訴我的：「公司沒有先做研究就承諾過於高遠的目標。」聯合利華（Unilever）執行長海因．舒馬赫（Hein Schumacher）最近也呼應同樣的看法：「在設定最初目標時，我們可能低估了（達成永續發展目標）所需的規模和複雜性。」司法管轄當局注意到「漂綠」（greenwashing）的可能性，因而正在立法，迫使企業避免設定明顯過於高遠的目標。例如，加拿大最近才通過一項「競爭法案」（Competition Act）修正案，目標是打擊與「漂綠」有關的聲明和行為。首次違規的補救賠償可高達1,000萬美元。

最後，企業領導人發現，永續發展投資不一定能產生正報酬。例如，我參與了一項涵蓋多個產業裡30家公司的民間研究，結果發現在脫碳投資當中，有產生財務獲利的案子所占比率不到15％。

面對這些挑戰，難怪企業對永續發展的熱情減弱，放棄雄心萬丈的脫碳承諾。

企業可採取三大措施

從某些方面來說，公司放棄高遠的氣候目標是好事，因為有許多目標從一開始就浮誇不實。但是，唯有以立即而有意義的行動，取代這些不切實際的永續發展目標，才能真正成功。具有前瞻思維的公司可以採取幾項措施，為投資人和環境創造成果：

1.疆界的再思考

儘管產業各有不同的價值鏈，但對大部分企業來說，公司對社會與環境造成的影響大部分都發生在公司之外。如果以碳排放做為代表企業的活動和其影響的替代指標，農業、礦業和時尚業大約有90％的排放都是位於上游與下游廠商的範疇3排放（這3個產業只是知名例子，其他還有很多）。因此，大部分永續目標的達成都有賴對競爭對手與供應商關係輪廓的再思考。

Timberland（我曾經擔任該公司的營運長）體認到這一點，因而與Nike、Clarks、愛迪達（Adidas）和宜家家居（IKEA）聯手，協助共同創立一個跨競爭對手的聯盟「皮革工作小組」（Leather Working Group, LWG）。LWG這個公正的機構，制定並維護一項協議，以評量、評鑑皮革廠的環保績效。皮革廠的評鑑分級從未評級到銅級、銀級或金級，以吸引品牌改善環保。競爭品牌合作的規模，可推動任何單一品牌都無法獨力實現的永續進展。

進步派公司與供應商共同促進永續發展的另一個方式，是從短期、以價格為重的交易，轉向長期、以信任為基礎的關係。共同採取行動讓供應商能夠投資於機械或新流程，以推進永續發展。隨著時間過去，這種做法通常也能顯現降低成本或差異化的成效。

例如，King Arthur Baking是一家總部位於美國佛蒙特州、實施員工持股計畫（Employee Stock Ownership Plan, ESOP）的企業，它與它的磨坊和農民伙伴合作，從傳統農業轉型為再生農業（資訊揭露：我任職於King Arthur Baking的董事會）。在過渡期間，King Arthur Baking資助學術研究，並與競爭對手合作以便在工作現場為農民提供支援，支付小幅的移轉溢價，並簽訂跨季保證承購協議。這種分擔困難與實地投入的做法，目標是降低投入成本和改善土壤品質，以嘉惠農民，而隨著時間過去可提高毛利、產出更多營養豐富的小麥，並保障King Arthur Baking的供應源。隨著土壤耕作的減少，碳排放量也會降低。

2.投資的再平衡

永續投資報酬的盈虧平衡會隨著時間推移而改變。當氣候變遷的影響變得更明顯，碳訂價也會變得更普遍。從2026年開始，歐盟會根據新頒布的關稅「碳邊境調整機制」（Carbon Border Adjustment Mechanism, CBAM）為進入歐盟的鋼、鋁、鐵和水泥等幾項關鍵重工業原料所隱含的碳做訂價。因此，許多在今日可能無法回本的投資，在未來會逐漸增加效益。

公司應該訂定內部碳價格，把收益轉而投資於減排，藉此為迎接未來更真實的碳訂價做準備。有超過20％的美國和歐盟公司已經訂定碳價。例如，達能食品（Danone）內部碳價的起價為35歐元，而金融科技公司Klarna最近將範疇1和範疇2排放的價格增加一倍，達到每公噸200美元。此外，由於公募股權價值有90％屬於無形資產（例如公司的品牌和智慧財產），因此有些公司調整現金流或是最低資本報酬率，以利永續發展投資。雖然不精確，但這些嘗試都彰顯出無形資產的價值日益重要。

就像與供應商合作一樣，這些調整需要在短期與中期成果之間取得平衡。這是因為這些財務手法會以有利於永續發展的明確訊號，取代訂價錯誤的市場誘因，從而刺激公司加速面對環境惡化的成本（例如法規監管成本）與風險（例如商譽風險）。不過，有膽識的高階主管會明白，這麼做其實與投資人對公司的估值方法相符——以未來的現金流為依據，而不是根據每一個為期90天的盈餘週期。

3.重塑公司治理

根據歐特克（Autodesk）永續長的說法：「永續發展人人有責。」解決社會與環境挑戰確實需要跨部門的參與、明確的目標和一致的誘因。然而，永續發展也需要專業知識和專屬資源。如果永續發展人人有責，那麼就是沒有人為此負責。

脫碳（只是其中一個目標）可能需要精通農業、冶金、化學或物理學知識，還要了解不斷演變發展的能源系統，實際的狀況會因產業而異。推動永續發展的進展也需要執行長專門的關注，並在組織指派高層領導人負責。

Puma的治理方法，能夠妥善支應自家10個永續發展目標的實踐，堪稱是典範。在最高層級，理監事會設有專門負責永續發展的委員會。公司的採購長是實行永續發展計畫的負責人，與跨部門的執行指導委員會合作。永續發展專家進駐團隊與策略部門。從執行長到團隊主管，各層級領導人都把獎金的5％用於實踐永續發展目標。這套治理方法達成顯著而可長可久的進展。過去7年裡，Puma的碳排放量減少將近三分之一，同時營收增加一倍、毛利率提高。

Puma雖然有所成，但即使是最堅定投入的公司，獨力所能達到的成就也有限。然而，適用於產業內所有公司的新規則，是可以加速進展的槓桿點。因此，致力於永續發展的公司必須優先推動「提升產業基準」的立法，而且不再支持那些遊說反對促進社會平等與環境守護立法的產業協會。有一些公司已經這麼做，包括在2009年因為對氣候政策抱持歧見而退出美國商會（U.S. Chamber of Commerce）的蘋果（Apple）、Exelon和PG&ECorporation等。

迫切的問題猶在

在許多企業對永續發展的承諾變得更加沉默之時，脫碳、解決塑膠汙染、保護生物多樣性、節制用水與解決不平等問題的必要性，卻變得更加迫切。一個不爭的事實就是，如果負外部性（例如碳排放）仍然不予課稅，使用大自然也沒有適當訂價，那麼系統裡既有的誘因仍會繼續讓公司看重獲利勝過地球。沒有任何公司能夠獨力改變市場規則和誘因，因此企業自發的永續發展措施所能實現的成效就有限。這段永續發展目標趨緩時期所隱含的正向意義，就是讓我們清楚體認這個現實。

（周宜芳譯自HBR.org 2024年8月20日數位版文章）

肯尼．普克
美國塔夫斯大學弗萊契學院（Fletcher School at Tufts University）實務教授，曾任Timberland營運長。 閱讀完整內容