組織內的信賴關係是領導新課題 根據顧能調查，僅不到一半的員工信任自家高階領導人，顯示組織內部的信任問題愈發嚴重，這很可能會讓身處變局當中的企業更為不堪一擊。領導人應透過解決信任赤字、決策透明化、公開對話及參與技能發展計畫，維繫並深化員工信任，才能培養出更具凝聚力的團隊。 內德．費爾NedFeuer 瑪姬．瑪斯特羅凡尼MaggieMastrogiovanni 信任是種無價資產，對組織的成敗有決定性影響，有時卻難以掌握。而當前難題，包括政策的急遽變動、經濟的持續動盪等，更加重領導人負擔。在這種環境中，公司若擁有員工深厚信任，便能取得關鍵優勢。然而，面對這些嚴峻考驗，缺乏信任的企業卻可能顯得不堪一擊。 從現狀來看，許多領導人的處境不如他們所想的那麼穩固。去年，顧能（Gartner）對超過3,500名員工進行組織信任相關調查，結果顯示只有不到一半（48％）員工信任自家高階領導人。由於大環境在短期內不太可能趨於穩定，我們相信領導人在可預見的未來內都將面臨一項關鍵挑戰：如何一邊做出艱難的策略性決策，一邊維繫員工對組織的投入度與信任度？ 我們的研究發現，領導人可以採取4種關鍵行動建立員工信任，此外，還有一些他們應極力避免的行為。
員工對領導人的信任度會影響其投入度 顧能2024年的組織結構與領導信任調查（Organization Structure and Leadership Trust Survey）顯示，信任組織高層領導人的員工，投入程度顯著高於不信任高階領導人的員工，而這也凸顯信任對人才績效和企業績效都可能有顯著影響。員工投入度用於衡量員工對其組織和角色的正面或負面感受。調查用0到100的分數來評估，0表示極為不投入，100表示極為投入。 以削減成本為例，領導人肩負兩項責任：縮減人力以降低成本，以及調整組織結構以提高效率。雖然這些決策的背後往往有正當策略目標，但這類行為也會削弱員工信任感和投入度。顧能研究發現，若領導人在過去18個月內曾進行裁員或組織重組，且導致員工職位或團隊結構受影響，則員工對高階領導人的信任程度會大幅下降。 但降低員工信任度的不只是變革本身；領導人呈現和傳遞這些變革的方式同樣重要。
領導人的行為決定變革成敗 員工對領導人的信任程度，主要取決於領導人的立場是否一致、可靠，以及領導人過去所展現的行為。當領導人的表現不值得信任，不信任感可能會迅速爆發，並擴散至整個組織。 調查顯示，當高階領導人展現出以下3種損害信任的行為，員工對他們的信任程度會下降： •保留資訊：當員工認為高階領導人隱瞞重要資訊或並未說明全貌，員工的信任程度會降低20％。 •找替罪羊：當高階領導人將決策問題轉嫁歸咎於他人或不可抗力因素時，員工的信任程度會降低30％。 •推翻決策：當高階領導人逆轉或撤回先前的決策，員工的信任程度會降低20％。
四項能建立員工信任的行動 領導人應將決策的透明度、當責和一致性視為第一要務，以維持員工的信任和投入度。在組織內部推動有計畫且積極的措施，能建立（或重建）員工信任。高階領導人是最有資格領導這類變革的人，因為他們看重的事項和行動會形塑整個組織。 面對混亂局面，想建立員工信任的高階領導人須聚焦於4個核心行動： 1 辨識員工的信任赤字，並加以解決 顧能研究顯示，當員工認為高階領導人重視員工意見，他們對領導人的信任程度會大幅增加。領導人應定期評估員工信任度，以掌握組織真實狀況。這些評估能提供與信任現狀有關的寶貴見解，明確指出哪些領域需要改進。信任評估可與現有的員工建言衡量策略結合，如年度投入度調查或焦點小組。 舉例來說，調查可以納入針對性的問題來衡量員工信任、損害信任行為出現的頻率，像是明確詢問員工是否信任其高階領導人，以及高階領導人多常撤回決策。焦點小組能夠揭露高階領導人建立或破壞信任的具體案例，並了解哪些因素影響員工對高階領導人的信任度。 待數據蒐集完成，領導人應坦白告知員工調查結果，並大致說明解決各項赤字的具體步驟。透過持續主動評估及解決信任赤字，領導人能向員工證明自己正致力於打造開放且積極回應的組織文化。
2 擁抱決策透明化 我們發現，當高階領導人花時間解釋決策緣由，員工的信任度將提升至原先的4.3倍。領導人若能開誠布公地說明自身行動、背後邏輯和預期結果，將有助於提升員工信任感。 例如，在組織裁員或重組之後，領導人應說明哪些外部壓力和組織目標促成了該決策、簡述決策標準，並討論曾經考慮的替代方案。領導人也應承認這些決策帶給員工哪些影響，並對員工開放私人及公開的提問管道。在決策實施期間，持續更新資訊並展現組織邁向透明化的決心，能化解資訊不透明所引發的信任危機，讓員工更容易理解並接受決策結果，即便他們不認同或不喜歡這個結果。 3 促進與員工的公開對話 我們發現，當高階領導人對員工關心的議題表達真實或發自內心的關切，員工的信任度會躍升至原來的6.5倍。根據顧能2025年的員工體驗現狀調查（202 5Gartner State of Employee Experience Survey），員工如今最看重的員工體驗議題是薪酬與福利（78％的受訪人將此項目選為前三注重的議題）、工作彈性（76％）以及技能發展與職涯成長（69％）。針對這些主題進行開放對話，能讓員工確認共同信念、提出問題並表達疑慮。高階領導人可以參與全體員工大會、有問必答（Ask Me Anything,AMA）環節、非正式問答或員工傾聽會議，藉此促進與員工的深度互動。透過積極參與這類對話，領導人能展現他們勇於承擔責任、樂意解決員工擔憂，同時證明他們與員工同在、保持平易近人的努力是真心的。 4 投資並參與技能發展計畫 組織可以投資具前瞻性的技能發展計畫，幫助培養領導人決策透明、一致性及當責能力。當高階領導人更清楚地認識到哪些行為會削弱信任，他們便能更有意識地採取透明且具同理心的做法，從而強化信任。 技能發展計畫應著重於信任的關鍵要素，包括情緒智慧、積極聆聽、有效且透明的溝通，以及倫理決策。舉例來說，組織可以提供專門的領導力課程、推行導師和教練計畫，或舉辦互動式的工作坊及模擬演練來培養這些能力。這些計畫還能讓領導人理解到一致而真實的領導風格有多重要，並理解他們為何應積極實踐這些行為以維持員工信任。 領導人在建立組織信任上扮演不可或缺的角色；在當今不斷變動的環境中，這個角色愈來愈具挑戰性，也日益重要。若組織賦予領導人能力，讓他們能說明決策依據、展現當責、提升領導技巧，並持續評估及處理信任赤字問題，終能培養出更投入、更有凝聚力的團隊，也更有能力應付當今動盪局勢中的複雜問題。 （吳品秀譯自2025年12月2日HBR.org數位版文章） 內德．費爾 顧能（Gartner）業務與技術見解（Business and Technology Insights）團隊資深總監。他負責帶領量化研究員和資料科學家研究長字輩高階主管關注的優先要務。 瑪姬．瑪斯特羅凡尼 顧能（Gartner）業務與技術見解團隊首席研究員。她是一名量化研究員，專門研究關鍵的人資主題，包括領導力、人才招募和求職者體驗。 版權所有，請勿影印重製，若需購買單篇文章，請上本刊網站。 …本文摘錄自 哈佛商業評論全球繁體中文版 2026/2月號
閱讀完整內容領導人的行為決定變革成敗 員工對領導人的信任程度，主要取決於領導人的立場是否一致、可靠，以及領導人過去所展現的行為。當領導人的表現不值得信任，不信任感可能會迅速爆發，並擴散至整個組織。 調查顯示，當高階領導人展現出以下3種損害信任的行為，員工對他們的信任程度會下降： •保留資訊：當員工認為高階領導人隱瞞重要資訊或並未說明全貌，員工的信任程度會降低20％。 •找替罪羊：當高階領導人將決策問題轉嫁歸咎於他人或不可抗力因素時，員工的信任程度會降低30％。 •推翻決策：當高階領導人逆轉或撤回先前的決策，員工的信任程度會降低20％。
四項能建立員工信任的行動 領導人應將決策的透明度、當責和一致性視為第一要務，以維持員工的信任和投入度。在組織內部推動有計畫且積極的措施，能建立（或重建）員工信任。高階領導人是最有資格領導這類變革的人，因為他們看重的事項和行動會形塑整個組織。 面對混亂局面，想建立員工信任的高階領導人須聚焦於4個核心行動： 1 辨識員工的信任赤字，並加以解決 顧能研究顯示，當員工認為高階領導人重視員工意見，他們對領導人的信任程度會大幅增加。領導人應定期評估員工信任度，以掌握組織真實狀況。這些評估能提供與信任現狀有關的寶貴見解，明確指出哪些領域需要改進。信任評估可與現有的員工建言衡量策略結合，如年度投入度調查或焦點小組。 舉例來說，調查可以納入針對性的問題來衡量員工信任、損害信任行為出現的頻率，像是明確詢問員工是否信任其高階領導人，以及高階領導人多常撤回決策。焦點小組能夠揭露高階領導人建立或破壞信任的具體案例，並了解哪些因素影響員工對高階領導人的信任度。 待數據蒐集完成，領導人應坦白告知員工調查結果，並大致說明解決各項赤字的具體步驟。透過持續主動評估及解決信任赤字，領導人能向員工證明自己正致力於打造開放且積極回應的組織文化。
2 擁抱決策透明化 我們發現，當高階領導人花時間解釋決策緣由，員工的信任度將提升至原先的4.3倍。領導人若能開誠布公地說明自身行動、背後邏輯和預期結果，將有助於提升員工信任感。 例如，在組織裁員或重組之後，領導人應說明哪些外部壓力和組織目標促成了該決策、簡述決策標準，並討論曾經考慮的替代方案。領導人也應承認這些決策帶給員工哪些影響，並對員工開放私人及公開的提問管道。在決策實施期間，持續更新資訊並展現組織邁向透明化的決心，能化解資訊不透明所引發的信任危機，讓員工更容易理解並接受決策結果，即便他們不認同或不喜歡這個結果。 3 促進與員工的公開對話 我們發現，當高階領導人對員工關心的議題表達真實或發自內心的關切，員工的信任度會躍升至原來的6.5倍。根據顧能2025年的員工體驗現狀調查（202 5Gartner State of Employee Experience Survey），員工如今最看重的員工體驗議題是薪酬與福利（78％的受訪人將此項目選為前三注重的議題）、工作彈性（76％）以及技能發展與職涯成長（69％）。針對這些主題進行開放對話，能讓員工確認共同信念、提出問題並表達疑慮。高階領導人可以參與全體員工大會、有問必答（Ask Me Anything,AMA）環節、非正式問答或員工傾聽會議，藉此促進與員工的深度互動。透過積極參與這類對話，領導人能展現他們勇於承擔責任、樂意解決員工擔憂，同時證明他們與員工同在、保持平易近人的努力是真心的。 4 投資並參與技能發展計畫 組織可以投資具前瞻性的技能發展計畫，幫助培養領導人決策透明、一致性及當責能力。當高階領導人更清楚地認識到哪些行為會削弱信任，他們便能更有意識地採取透明且具同理心的做法，從而強化信任。 技能發展計畫應著重於信任的關鍵要素，包括情緒智慧、積極聆聽、有效且透明的溝通，以及倫理決策。舉例來說，組織可以提供專門的領導力課程、推行導師和教練計畫，或舉辦互動式的工作坊及模擬演練來培養這些能力。這些計畫還能讓領導人理解到一致而真實的領導風格有多重要，並理解他們為何應積極實踐這些行為以維持員工信任。 領導人在建立組織信任上扮演不可或缺的角色；在當今不斷變動的環境中，這個角色愈來愈具挑戰性，也日益重要。若組織賦予領導人能力，讓他們能說明決策依據、展現當責、提升領導技巧，並持續評估及處理信任赤字問題，終能培養出更投入、更有凝聚力的團隊，也更有能力應付當今動盪局勢中的複雜問題。 （吳品秀譯自2025年12月2日HBR.org數位版文章） 內德．費爾 顧能（Gartner）業務與技術見解（Business and Technology Insights）團隊資深總監。他負責帶領量化研究員和資料科學家研究長字輩高階主管關注的優先要務。 瑪姬．瑪斯特羅凡尼 顧能（Gartner）業務與技術見解團隊首席研究員。她是一名量化研究員，專門研究關鍵的人資主題，包括領導力、人才招募和求職者體驗。 版權所有，請勿影印重製，若需購買單篇文章，請上本刊網站。 …本文摘錄自 哈佛商業評論全球繁體中文版 2026/2月號
