突破思維盲點，擺脫內心的絆腳石魔
The Hidden Beliefs That Hold Leaders Back
每位領導人時不時都會碰壁撞牆。也許你想領導眾多員工、激勵團隊，或是說服更高層給你需要的資源，卻遇到重重阻礙。在這些情況下，你可能忍不住就把焦點放在外部障礙，例如組織的官僚作風、員工的態度，以及管理階層的決策。然而，20年來我指導過不同產業數百位高階主管，我發現對他們多數人來說，最大的限制因素位於「內心」，也就是無益的信念，我稱之為潛在障礙（hidden blockers）。 為什麼是潛在？因為這些障礙根深柢固、也習慣成自然，以至於多數人沒有意識到它們的存在。但是它們確實存在，而我們的思考、感受和行動方式，每一個層面也默默受到它們的形塑。正如心理學家卡蘿．杜維克（Carol Dweck）對心態的突破性研究指出，我們學習、適應與成長的能力，以及我們展現的績效與成果，都取決於我們對自己抱持的一系列信念。總而言之，不論是否意識到這些信念，它們都會影響我們的成果。 雖然我看見客戶遇過各式各樣的潛在障礙，但在分析我指導的300多位領導人之後，發現有7個最常見的潛在障礙： 1. 我必須親自介入。這個信念認為，自己需要介入每個層級的每個細節，因而導致微觀管理、決策壅塞，以及降低團隊效能。 2. 我必須立刻完成。這個信念認為，無論如何都要立即取得成果，因而導致虛假的急迫感、執行倉促、錯誤增加，以及職業倦怠。 3. 我知道我是對的。這個信念認為，自己（也只有自己）知道眼前這些問題的答案，因而拒絕協作、忽視他人意見、錯失機會，以及減少創新。 4. 我絕不能犯錯。這個信念認為，自己的表現必須完美無瑕，因而助長有害的完美主義、優柔寡斷，以及迴避風險。 5. 如果我能做到，你們也能。這個信念認為，別人的表現必須和你一樣才算合格，因而設下不切實際或不必要的期望、低估別人的技能，也限制他們的發展。 6. 我不能拒絕。這個信念認為，別人求助時務必挺身而出，因而導致過度工作、優先事項不明，也沒有設定清楚的界線。 7. 我不屬於這裡。這個信念認為，自己不適合現在的位子或層級，因而助長讓你軟弱的冒牌者症候群和自我破壞行為，並降低你的溝通能力、能見度和影響力。 如果你很難在職涯上有所進展，或在工作上擁有你想要的影響力，很可能是其中一個信念在阻礙你。好消息是，我根據既有的行為變革原則，發展出一套3步驟架構，已經成功運用在許多領導人身上。任何人都可以運用這套架構來破除障礙、擺脫困境。第一步就是「找出」障礙：發覺問題，並點出造成問題的信念。第二步是「剖析」信念，思考它從何而來，過去怎麼幫助你，現在又怎麼限制你。第三步是「破除」限制自己的障礙，將信念重新詮釋為更有益的想法，並將這個新想法融入行為變革與具體行動之中。 我們來看看兩位高階主管如何運用這套架構，察覺那些阻礙他們的信念，更了解這些信念，最後還找到方法克服這些信念，成為更成功的領導人。（為保護他們隱私，所有能辨識身分的細節均已修改。） 找出障礙 有時候，受到阻礙的跡象很明確：職涯停滯不前、錯失目標、團隊士氣或績效日益低落。其他時候，線索則較為隱晦：總是覺得哪裡不對勁，對工作反常地充滿負面情緒，或是你的企圖心和影響力有愈來愈大的落差。對一些領導人來說，對成果不出色感到失望，或是收到與自我形象不符的回饋意見，是他們受到阻礙的第一道指標。 我的客戶克莉絲汀（Kristin）就發生這種情況。她最近剛晉升資深副總裁，負責帶領一個事業部度過組織重整後的日子。克莉絲汀努力支援她的部屬，一年後，她的團隊積極投入、績效良好。然而，直屬部屬、同儕和上司的回饋意見顯示，儘管大家欣賞她善於協作、富有同理心，在策略方面也十分精明，卻也認為她優柔寡斷。雖然她最後還是做出明智的抉擇，但過程既複雜又漫長，有時還會交給他人決策，造成責任歸屬混亂、也拖慢進度。 克莉絲汀得知這些批評後大感驚訝，一開始還十分氣憤。她過去投入這麼多時間和別人開會，為的就是蒐集意見、取得共識、培養信任感，以及分擔責任。但組織顯然需要部門領導人更加果決，而克莉絲汀不得不承認自己並沒有達到這項要求。當她深入探究為何自己的做法太過謹慎、過度諮詢他人意見，才意識到最大的原因是她害怕做錯選擇。她的潛在障礙是「我絕不能犯錯」，而這是可以理解的，因為她在歷經公司一段動盪時期之後，不希望團隊和自己再受到其他傷害。因此，她會等到蒐集足夠資料、諮詢足夠多人，確定自己得到正確結論時，才做出決策。這個信念讓她無法成為果決前行的領導人，但組織卻需要她成為這樣的人。 我的另一位客戶菲利普（Philip）是個才華洋溢的技術高階主管，憑藉專業知識而備受倚重、景仰，但在職涯中期卻停滯不前，原因就在於他性情急躁、缺乏同理心，而這些問題已經在360度評量中多次提及。同事認為他缺乏團隊合作精神，上司也擔心他能否與他人協作，繳出對公司成長極為重要的成果。起初，菲利普為自己的行為辯護，說他只是催促同事討論和制定解決方案時能夠加快腳步。然而，他在一段Zoom會議的錄影中看到他和其他人的互動之後（包括打斷別人發言、輕視別人意見、態度高傲），意識到自己不僅破壞職場關係，還阻礙自己和團隊達成目標。最後他承認自己受到阻礙，也承認問題行為是源自於他的信念「我知道我是對的」。 剖析障礙 發覺信念綁住自己時，你可能忍不住就想立即「修正」它，但改變若要長久，首先你要完全接納（而非抱持防禦心態或指責），它對你自己、同事以及組織造成的負面影響，然後設法更了解它。而要做到這點，你必須檢視這個信念的起源和初衷，以及它在你目前的生活與職涯扮演何種角色。我們緊握不放的信念多半曾經協助我們成功，或保護我們遠離心理、情緒、甚至身體的痛苦或不適。克莉絲汀晉升公司各個職級時，她的完美主義無疑是一項優勢，而菲利普的自信與行動導向在他的職涯早期也為他贏得高度讚譽。當你剖析信念時，就能明白它何以不再達成曾經達成的目的，也明白為何現在就是改變想法的時機。 經過進一步的思考，克莉絲汀才了解，她除了不想犯錯，以免公司無法從組織重整恢復元氣，也深深害怕辜負別人的期望，畢竟她過去曾經犯錯讓別人失望。這種感覺一直折磨著她。意識到這一點之後，她就能分辨何者是非理性、情緒導向的風險規避，何者是策略性的謹慎，而且她還能明白，就是因為希望每一項選擇都能達成共識，而不是冷靜評估正確的行動方案，才削弱她的成效。她開始追蹤自己一天當中何時出現「我絕不能犯錯」的信念，才發現這個信念讓她不僅對重大決策考慮再三，對細瑣、風險不高的決策也是如此，而且還耗費太多時間將每項工作做到盡善盡美。結果，她和她的事業部毫無作為、效率低落、也錯失機會。 對菲利普而言，接納的過程花了一些時間，因為他很習慣批評別人跟不上他的腳步。突破點出現在他第二次檢視Zoom會議的錄影時，專心觀察別人對他的反應。他清楚看到同事和主管一臉挫折的樣子，才意識到自己多年來建立的信譽，逐漸被專橫的作風所掩蓋，削弱了自己的影響力和成效。他找到這個障礙的來源，就是許多高成就者熟悉的：不論家人、師長還是主管，對於他「總能提供正確答案」，都不吝給予讚美、表揚、正增強。 當然，能持續提供知識、解決方案、專業技能和卓越表現都是好事。但他的信念「我知道我是對的」可能讓他看不到其他的想法，扼殺協作，也打擊團隊士氣與生產力。當菲利普終於意識到，不論他是領導人或普通人，都把「自己是對的」緊緊連到「自己受重視」時，才能開始擺脫這個信念，並找到其他特質來建構自己的身分認同與自我價值。自我覺察解開了潛在障礙對他的束縛。 當你剖析信念時，就能更了解它何以不再達成曾經達成的目的，也更了解為何現在就是改變想法的時機。 破除障礙 我們現在來到多數領導人喜歡的階段：行動。要想真正克服潛在障礙，你需要將那些限制你的信念，轉換成能夠支持你、也讓你的行動更有益處和成效的信念。要達到這項目標，最好的做法往往是從你想要的結果往回推。如果你是「我必須親自介入」的類型，但真正的優先要務是確實檢查關鍵任務或提供意見，那就把你的想法轉換成：「我會對關鍵事項提供意見，但也明白我無法微觀管理每項任務。」（更多範例請見邊欄「從潛在障礙到有益的信念」。） 克莉絲汀仍然想做一位善於協作、追求共識的領導人，但她在新職位制定決策時，也需要更迅速、更有自信。為了達成這些目標，她將自己的心態從「我絕不能犯錯」轉換成「我會在目前所能取得的資訊下盡力而為」，將追求卓越（而非追求完美）設定為目標。為了督促自己，她設計一份檢核清單，協助自己判斷每項決策應投入多少時間，每個問題應蒐集多少意見才開始做決策。如此一來，不僅她的團隊受益（因為他們現在可以根據她明確指出的方向來行動），她的同儕與高階領導人也對她在關鍵目標上的進展更有信心，同時克莉絲汀也更相信自己的判斷。 同樣，菲利普希望自己在別人眼中少一些咄咄逼人、多一些影響力，因此他選擇將他的信念「我知道我是對的」重新詮釋為「我引導他人找到最佳解決方案」。隨後他以行動支持這個心態轉變：在會議前，他先想像自己是和同事站在同一陣線、彼此平等、樂於協作的人，這讓他的態度、語氣和言詞符合他想要的影響力。他還開始根據手頭事情的緊急程度、風險以及有待達成的具體目標，調整他對別人施加壓力的程度。經過練習，他學會何時要立即給出答案、何時要提供指引，以及何時要退後聆聽。結果，他成為一位更受人敬重的領導人。他與同事的互動更加順暢，這樣一來不但改善會議中與會議外的協作，後續的行動也更迅速、更長久。他的團隊成員更願意提出問題與顧慮，不再擔心損害自己的可信度，而這也進一步提高透明度和成果的品質。他的影響力之所以提升，不是因為他把自己的想法強加於人，而是其他人選擇追隨他的領導。 一旦你學會指導自己突破障礙，就能發揮關鍵作用，也協助部屬突破障礙。
