擁有導師的員工，投入度、生產力、留任率都提高

研究指出，導師指導與績效、滿意度、留任高度相關，但多數企業參與率偏低。要把效益擴大，企業需把導師指導從少數計畫，變成全體文化。

安迪．洛帕塔 AndyLopata



瑪麗亞．齊爾克佐斯（Maria Tsierkezos）在英國電信集團（BT Group）及其子公司服務的15年間，晉升至行銷團隊的高階職位，最終成為BT業務合作伙伴與產品組合行銷全球主管。不過，她能被引導到正確道路上，靠的是一段關鍵對話。

瑪麗亞在職涯初期升遷希望落空，當時她感到措手不及。她的工作成果亮眼，相信績效就足以證明她的能力，但主管卻給了簡短但引人深思的回饋意見：「我目前還不能讓你晉升。」

「目前還不能」這幾個字，開啟了瑪麗亞職涯中首次的導師關係，這段關係不僅徹底改變了她的事業前景，也讓她徹底重新理解，哪些要素會推動專業成長。

瑪麗亞與她的主管莎拉（Sarah）相談，釐清需要具備哪些條件才能繼續晉升。莎拉解釋道，瑪麗亞尚未展現出勝任更高階職位所需的行為，但她也表示，由於她注重的是瑪麗亞的技術表現，因此要提供瑪麗亞所需的協助，她個人認為自己並非最佳人選。於是，她安排瑪麗亞與行銷總監凱拉（Kayla）會面。凱拉出手相助，請纓擔任瑪麗亞的導師。

凱拉指導瑪麗亞幾個關鍵領域，皆與她工作時的心態與行為有關。凱拉指出，瑪麗亞傾向強行突破挑戰，而非以更具策略性的方式解決。他們仔細檢視如何從「強行剷平」挑戰，轉向更謹慎地克服。此外，凱拉也協助瑪麗亞培養更彈性的心態。他們一起加強她的軟技能，培養有助她勝任更高階職位的領導力與人際行為。

在凱拉的指導下，瑪麗亞養成了更強烈的自我覺察，學會反思自己的本能反應。18個月後，她成功取得先前錯失的晉升機會，也在公司度過長久而成功的職涯。

儘管表現優異且懷有雄心，瑪麗亞卻從未意識到她有導師指導的選項，因為根本沒人提供給她過。「從來沒人對我提過導師或教練指導，」她在訪談中告訴我。「畢竟，我的狀況看起來那麼順利，他們為什麼要跟我提這些呢？」

導師指導有益全體

瑪麗亞的經歷凸顯出組織常見的盲點：許多高績效員工被放任獨自摸索發展之路，以為工作成果自然會帶來晉升。但事實是，他們通常還是需要導師，給他們提供回饋意見、觀點與挑戰。

儘管導師指導廣泛普及，根據企業導師協會（Association of Business Mentors, ABM），92％的英國大型、中型企業提供導師指導；MentoricliQ則指出，2024年《財星》（Fortune）500大企業中98％提供明確的導師指導計畫，實際參與率卻持續低迷。顧能（Gartner）發現，僅有24％的員工會使用企業提供的計畫。全球調查顯示出相似模式：員工說明為何他們不參與，列舉出時間壓力、期望不明確、培訓有限以及計畫能見度低落等因素。

有些群體比其他群體更能受益。一些高潛力員工已經被挑出來，給予快速晉升未來領導職位的機會，這些人更有可能獲得導師指導。但這種選擇性的做法，會錯失更廣泛的機會。

證據指出，所有員工都能獲得導師指導時，將帶來更廣大的益處。《職業行為期刊》（Journal of Vocational Behavior）2021年的一項統合分析發現，全球各行各業中，導師指導都與工作績效、職涯滿意度高度相關。昇陽電腦（Sun Microsystems）的長期研究顯示，受指導者獲得晉升的比率是未參與導師指導員工的兩倍以上，並且發現導師指導帶來「1,000％或更高」的投資報酬率。ABM調查中，70％的人力資源領導人表示，導師指導能提升企業績效。

導師指導也能強化員工的信心、決策能力與協作能力——這些都是生產力的早期指標——並為可能困於狹隘人際圈的年輕員工拓展人脈。研究一致顯示，擁有導師的員工不僅更投入工作、生產力更強，留任率也更高。

為了充分得到這些效益，企業需改變做法，不能只為挑選出來的少數人提供導師指導，而是要將導師指導視為績效策略，融入導師文化之中。

如何創造導師文化

推行導師計畫不同於促進導師文化。前者是有明確起訖點的戰術性「流程」，包含具體的參與者。這自然會變成適合提供給特定對象的計畫；有些人主動選擇加入，其他人則不會。至於導師「文化」，則是滲透整個組織，是一件大家都會討論的事情。有了文化，才能促進公司全體人員重視並理解導師指導，鼓勵更多人參與，無論是接受指導或成為導師。當導師指導的期望在整個組織推廣開來，「全體」員工及企業本身都將收穫成果。

換句話說，導師計畫有助「個人」成長；導師文化則幫助「組織」成長。確保更廣泛的群體能接觸並參與導師計畫，能造就更有活力、進步的企業。

領導人應將導師指導視為超越人才培育與留任的策略手段，並與其他目標（如提升生產力）協調一致。無法達成目標時，領導人應仔細思考導師該如何讓關鍵員工具有信心、戰術與觀點，從而有效調整他們的工作方式。

要建立導師文化，領導人可採取以下幾項步驟：

擴大接觸途徑。將導師指導從選擇性參與，改成選擇性退出，藉此讓導師提供支援成為組織的預設模式。捨棄嚴格的篩選標準，推行全員導師指導，讓組織每位成員都被指派一位導師與受指導者，若不願參與則必須明確聲明。反向與同儕導師指導，會和傳統的層級導師指導一樣融入導師文化。新進員工在入職流程便會自動被分配一位導師；參與導師指導成為常態，無論是指導別人還是接受指導。

將導師指導融入績效與發展對話。導師指導應融入每位員工的支援與發展，而非視為獨立運作的計畫。確保直屬主管接受培訓，有能力辨別何時可用指導對話滿足下屬的關鍵發展需求，並在考核與進度檢核對話中探討進展。雖然指導對話應該受到保護並保密，但主管應掌握內部有哪些人員在指導其下屬，並能夠在受指導者感到自在且允許的情況下，直接與他們的導師討論進展、建議及未來目標。

從個人層面與組織層面衡量成果。鼓勵導師與受指導者一開始就設定明確的目標，定期檢視，並在必要時重新定義目標。釐清哪些目標能夠連結到可衡量的成果、哪些需要藉由觀察技能或行為的逐步進展來評估。

要將個人導師指導的進展連結到整體組織目標，不妨打造強而有力的敘事，強調在整個社群建立人脈的重要性，同時將導師指導參與度連結到員工留任率、內部流動性及員工福祉等數據，展現明確的投資報酬率。

要求高階領導人向直屬團隊以外的員工給予指導。優秀導師具備兩項重要特質，分別是能夠保持客觀，以及能夠讓受指導者感到足夠安心，願意坦誠分享。雙方若有利益衝突，這兩者就很難達成。因此導師不應該是受指導者的直屬上司，也不應參與受指導者的日常工作。

透過建立橫跨組織不同職能與部門的導師關係，例如營運主管指導行銷部門正在嶄露頭角的經理，財務行政人員反向指導執行長，領導人也能創造額外益處，包含建立更多跨職能關係，以及更大範圍的組織學習。

將導師指導普及化的組織，績效表現持續優於只限少數人參與指導的組織。當導師指導成為企業文化基石的一部分，員工成長會更為迅速，團隊協作會更有成效，企業也會培育出更具韌性的領導人才庫。

（游樂融譯自2026年1月9日HBR.org數位版文章）

安迪．洛帕塔
專業關係策略領域的作家、演講者及教練，與人合著《金融時報導師指導指南》（The Financial Times Guide to Mentoring）。該書榮獲2024年領導力學院獎（Institute of Leadership Awards）「年度領導力書籍」第二名，同時入圍2025年Thinkers50教練與導師指導獎決選名單。

… 本文摘錄自 哈佛商業評論全球繁體中文版 2026/4月 第236期