每月60元、限時收五萬會員 統一超為何搶進難搞付費訂閱制？

文●蔡茹涵 攝影●程思迪

當實體店面飽和、人力越來越稀少、維持單店營收成長也越來越困難，實體零售霸主、統一集團董事長羅智先的下一步戰略是什麼？

去年，他先後購併了Yahoo和PChome，連續吃下兩大電商，顯然是要加速衝刺電商。但在今年的統一超股東會，面對電商營運相關問題，他依舊不鬆口，只回答：「你覺得我在布局（電商），但其實我才剛開始而已啊」、「我們還在學習、才剛剛要進入這個世界」。

值得注意的是，他反而罕見的花費許多時間，深入分享另一個過去從未提及的新策略——付費訂閱制。

「我們最羨慕有一家零售業（編按：指好市多），它是會員制，人家每一年願意繳費給你，我個人會覺得，那才是真正的會員，」他坦言，「統一超號稱上千萬會員，（但也只是）電話登記一下⋯⋯這在品質上來說，不是我們想追求的。會員應該有一個更高層次的東西，這是我們想嘗試的新方向。」

事實上，羅智先口中的新方向，早已上路。

四月中，統一超推出「OPEN!PRIMA會員訂閱制」，主打年費七百一十一元，換算起來，每個月只要花不到六十元，就能在小七消費時享有五％點數回饋，而且在星巴克、康是美、博客來等統一旗下品牌消費，也都有特殊優惠。首波限量五萬個名額，目前已賣出一萬五千名。

乍看之下，這些會員名額並未被秒殺，數字似乎也不算太亮眼。然而，商周遍訪十多位台灣指標性的零售業高層，卻幾乎所有人都給予這項策略高度肯定。

「以統一超的戰略位置來看，這是非常正確的決策，」一位資深零售業主管直言：「甚至可以說，如果十年之後，統一超和全家的距離再次拉開，這件事就是關鍵！」

其實，除了元老級玩家好市多，包括統一超、momo、蝦皮，這些線上線下的零售大咖，全都在近兩年內加入付費訂閱制的行列。究竟，付費會員為何如此重要？

「其實，付費會員非常難做，因為你剛開始注定是虧本的！」一位曾負責支付寶、愛奇藝、網易雲音樂會員經營的產業專家直言。

他以momo的訂閱制為例，其主打福利是每筆消費都能回饋四％，每年回饋上限六千元，另外還會有折價券等優惠。

然而，momo的年費是二千三百多元，肯掏出這樣一筆費用的人，絕對是精打細算，確認回饋金額至少要超過年費，甚至可能六千元「拿好拿滿」，才會掏錢。

「既然企業無論怎麼做都虧本，那就要問自己：我到底圖什麼？」該專家分析，所有搶進付費訂閱制的企業，無非都是看中以下三點：

一、可以創造「兩倍效應」。

數據顯示，美國購買AmazonPrime付費會員的人，消費金額是普通會員的兩倍。Netflix也有類似觀察：在美國，早期它有一個月的免費試用會員，而一旦消費者付費，它的觀看量就會是免費會員的兩倍。

無論是購買實體商品或虛擬服務，為何都有兩倍效應存在？

原因在於：人一旦付費購買會員，就會下意識的將所有消費集中在此，好換取更多回饋，將自己付費的效益放到最大。

「所以，它會是一個兼具進攻跟防守的手段！」他分析，防守是鞏固既有消費者的忠誠，進攻是它可能將別人的用戶吸過來。例如，你買了小七會員後，就可能從此固定在博客來買書、去統一時代百貨買化妝品，因為都有特殊折扣。

二、先做先贏，搶奪最有價值用戶。

事實上，願意額外花錢成為付費會員的人，終究還是市場中的少數。

該專家以愛奇藝為例，其二○ 二四年財報顯示，付費會員大約只占整體活躍用戶的二一％，「雖然比率可能隨著時間增加，但願意付費的就是只有一群人，所以你跟同業之間，就是先搶先贏！誰提早拿到一百萬用戶，就等於先圈好地了。」

換句話說，當統一超的付費會員發展起來，就等於設立起門檻，讓全家、萊爾富、OK超商等更難鞏固住這群「高消費的好客人」，且因為旗下品牌含家樂福，因此影響所及，也可能衝擊全聯。

圈起高價值用戶，也會讓前述的兩倍效應更容易發生：假設，該客人原本一年為統一超貢獻一千元利潤，成為付費後會員後，變成兩千元利潤，就有可能彌補付費訂閱初期必然的虧損。

三、打造生態圈，旗下品牌可互導客流。

「你的點數要夠好用、可買品項要夠多，消費者才會有額外付費的動機。就這點來說，統一超確實是台灣最有機會做起來的！」一名零售業總經理坦言。

他分析，統一超旗下擁有超商、超市、量販、百貨等完整業態，還有星巴克、康是美、Mister Donut等品牌，等於點數的可用地點夠多，也幾乎能涵蓋生活中食、衣、住、行等購買需求。

前期投資成本高
須提供更多服務、留下顧客

另一位不願具名的超商主管也分析，這項策略最大的挑戰，大約只有前期系統投資的部分會非常高，且即便是同集團，公司與公司之間的點數換算與各自匯率，如何反映在帳務、如何認定其價值，也會是大問題：「但只要做起來，它就可以把貢獻最大的消費者留下來，再做更多的服務！」

比如說哪些服務？例如：到店寄取貨——如今，付費會員不僅每月有兩張免運券，蒐集到的點數，也能用來折抵交貨便運費。這，不僅讓會員願意將網購包裹留在小七，也能間接衝擊蝦皮店到店。

那問題來了，目前為止，統一超的付費訂閱制表現如何？

其實，依照首波限量五萬人，一個多月下來只賣出約一萬五千人的數字來看，成效普通。然而，統一超透露：這群訂閱會員的平均貢獻金額，高達一般會員的十五倍！換句話說，預期中的「兩倍效應」，早就已經超額達標。

同業觀察表示，其付費訂閱制的最大缺陷，在於沒有納入鮮食，也就是購買便當、飯糰、茶葉蛋等品項，都無法取得五％回饋。

其實，這才是回購頻率高的剛需商品，推測應該是成本高昂，一旦加入回饋，將大幅影響鮮食獲利。

「通常，品牌在推出付費訂閱制時，都會要求供貨商負擔一部分的成本，再用廣告資源彌補你，」一位零售業高層分析，例如，momo付費會員的四％回饋，就是轉嫁給廠商承擔，願意配合的廠商，可換到更好的商品排序、或特別顯眼的廣告欄位。業界推測，統一超應該也是採取類似策略，以降低成本。

在股東會上，羅智先透露，付費訂閱制沒有設定目標，「因為我們還在學習階段」、「這跟我們過去習慣的運作和概念是不一樣的」。但他也強調，初期反應都不準，明年這批會員是否願意續約，才是最大關鍵：「今天人家有繳費，那期待就不一樣了，你要天天花精神去思考，怎麼樣讓這些會員滿足。」

即便統一超付費會員制才剛上路，消費者社群看似反應平平，然而在零售業界，確實已引發不小漣漪。原因在於，台灣目前唯一公認成功的訂閱制，依舊只有好市多。統一超究竟能否成功打造生態圈？會不會把同業的高價值客戶一口氣圈走？都值得後續觀察。

另一位零售業主管說得更直接：「統一超現階段的成功，還有很大一部分奠定在（ 前總經理）徐重仁留下的基礎⋯⋯。然而，若做到付費訂閱、點數生態圈與會員分級，這才是羅智先真正的戰功！」 閱讀完整內容