成立到上線只花三個月，「快文化」攻下市占七成

文／何佩珊　攝影／駱裕隆

如果你是街口或全支付用戶，預計今年十月起，去日本只要看到商家標示著大紅色的「PayPay」QRcode，就可以拿出手機，一掃結帳。

這個讓台灣兩大電子支付業者都看上的跨境支付夥伴，是什麼來歷？

成立還不滿五年，PayPay一年處理的交易額已逾十兆日圓，用戶數更上看六千萬人。

在經歷一段與Line Pay（註：現已併入軟銀集團）、au Pay等強敵的激烈廝殺後，該品牌如今在日本行動支付市場，以近七成市占率取得絕對領先。

該公司的大股東，來自軟銀、雅虎日本，和印度行動支付業者Paytm。不論是在創立初期，對商家祭出免收交易手續費，或對消費者祭出二○％高額支付回饋，不虞匱乏的資金，毫無疑問是它們在這條封王路上不可或缺的要件。

但，Line Pay在二○一九年也曾祭出總額高達三百億日圓的行銷補貼，卻未能改變戰局。由此可知，勝出，絕不會只是靠撒錢。

更關鍵的是速度。 目標達成時間列第一優先 每天開會，24小時解決問題

多數時候談起日本公司，常見的形容詞可能是謹慎、可靠，很少人會提到速度。但PayPay副社長安田正道接受商周專訪時認為，在金融科技這條賽道上，速度是不可或缺的要素。

所以，從公司設立，到產品完成開發上線，它們只花了三個月，並很快推出總額一百億日圓的大撒幣行銷。

該品牌不只決策速度快，策略執行到位的速度也快。這點，與它們有大型專案合作經驗的台灣業者感受很深。

「他們會將達成目標的時間列為最高優先。」該業者的觀察是，不同於過去曾合作過的其他日商，往往在合約條文、企業標誌的設計使用準則等各方面來來回回，PayPay雖也有其堅持的底線，但在這條線之前，多半願意給予很大彈性。

安田正道自信表示，即使它們是一家規模數千人的公司，迄今還是保持著新創的速度感。實際上，這種快速決策、全速達成的企業文化，是從第一天、從最高位者開始做起。

一八年，PayPay社長中山一郎在一場演講中說到，他每天都會與提供技術支援的Paytm負責人，進行三十分鐘到一小時的視訊會議，且雙方共識是，所有議題都必須在二十四小時內解決。

PayPay金融戰略本部長柳瀨良記得，訂定服務上線日期後，一開始的進度其實落後。但做為一家新創公司，如果連最根本的產品都出不來，後續也什麼都做不了。因此，它們就一路緊盯最後期限（deadline），加緊腳步追趕。

他認為，正是這次成功經驗，後續才能維持這樣的步調，接續達成一個又一個里程碑。也是這樣，PayPay這個講求速度的根，被扎得更深。

但，快也是會付出代價的。

柳瀨良不諱言，在失敗的速度上，它們也是快的。就像前述提到的一百億日圓行銷案，在日本造成堪稱瘋狂的大轟動，但用戶短時間內大量湧

入的後果，就是系統一度承載不了需求而當機。

不過，相對於懲罰失敗者，如何快速成長，為公司創造成功，更是重點。

安田正道表示：「如果是大企業，通常都會遵循『原點主義』，會檢視原來的目標， 把焦點放在做錯了什麼。但我們不太如此，只要最後結果是成功的，就給予員工好評。」

那麼， 下一個疑問是：為什麼PayPay能這麼快？更別說，該公司不只資本是來自軟銀、雅虎日本，和Paytm三方，創業初始的數千人團隊，主要也來自這三家公司，可說一開始內部就存在三個，各有各自文化與工作方法的團體。 大股東軟銀扮主導者 權責清楚、任務明確執行快

從過往國、內外許多合資公司，或企業購併案等發展狀況可以看到，速度經常是這類存在多個不同來源團體組成的企業罩門，但這個問題卻沒有發生在這個日本電支龍頭身上。

首先，該公司看似由不同法人股東組成，但它們各自背後都有軟銀這個大股東，因此實際上有明確的主導者。

而這個明確的主導者，如果對未來有清晰的發展藍圖，讓不同群體能夠清楚知道方向，和該扮演的角色，就容易讓團隊快速滾動。

「你自己所扮演的角色是什麼、你應該在某些議題，聲音就比較大一點。」元智大學管理學院終身教育部主任吳相勳認為，角色權責清楚，速度自然可以加快。

以PayPay來說，這家公司的誕生，就是看準無現金支付這個大趨勢。安田正道指出，當年日本的現金交易占比高於八成，在它們看來，毫無疑問是巨大的市場機會。因此，團隊對目標的認知非常清楚且一致。 而在角色扮演上，Paytm一開始被賦予的明確任務，就是技術支援，這也是讓PayPay得以在短時間內推出產品的關鍵；而擁有數位媒體和電商業務，深諳網路經營的雅虎日本，除了有廣大會員基礎，也可以在線上行銷助攻；而如果不是軟銀，在IT和電信市場深耕多年，擁有強大線下業務力，就不可能在日本全國設立二十二個銷售據點和數千人服務團隊，加速推廣可用支付通路。

當正確的位置，放入正確的角色，產品、消費者和商家這三個齒輪就開始轉動起來，也才讓百億日圓的補貼被有效發揮。但是，即便各自角色站對了，組織內如果缺乏資訊透明度，也可能壞事。吳相勳認為，如果透明度不足，不同的群體之間就容易產生猜忌，不利信任感的建立。

這類情況在市場上不算罕見，有些集團內企業，寧願與外部公司合作，也不願和內部關聯企業做生意，導致生態圈遲遲無法壯大，經常就是卡在這點。這也可能是PayPay未來要持續成長，可能面對的挑戰。 拚做出多元服務的超級App 效法點數生態圈，挑戰仍大

近五年來的衝刺，為PayPay累積龐大用戶，也建立起使用習慣，即便補貼已有收斂，也開始對商家收取交易手續費，其去年交易額仍有超過三成的高成長。而且，該公司二○二三會計年度首季EBITDA（稅前息前折舊攤銷前獲利）已轉正。

然而，即便日本行動支付市場成長空間仍大，但就像支付寶、PayPal等許多國際行動支付業者，在達到一定用戶規模後，下一步，就是往超級App發展，PayPay也正在這麼做。

柳瀨良表示，它們希望PayPay之於消費者，就是一個跟「錢」有關的App，不只可以用於支付、轉帳，也能投資、買保險等。而且App內的服務提供者，不會局限在軟銀集團內。

安田正道表示，接下來的挑戰，就是如何能夠更有效串聯超級App內的各項服務。他也不諱言，市場上有業者是透過點數來串聯，進而發展出點數生態圈，這是現在它們想效法的方向。

但目前市場上獲得大成功的點數生態圈數量有限，這項任務顯然會比發展支付業務的難度更高。終究，有清楚的目標、明確的角色權責，或許可以讓齒輪快速轉動，實現價值創造和價值捕捉，但發展生態圈最難的一道題目，是利益分配。例如，如果發點數的出資源者是A，但最終消費者將點數用在B公司，則如何讓A不會感到只有自己在犧牲？

這或許就是PayPay從支付市場之王，走向超級App，最重要的課題。 閱讀完整內容