四大步驟讓AI化身決策神隊友

How AI Can Help Managers Think Through Problems

生成式AI不僅可以參與文書工作，也能協助經理人思考與決策。若想要將AI真正變成有價值的「智囊」，關鍵在於善用「共同思考」（co-thinking）方法，結合AI的分析優勢與人類的創意與判斷力，產生一加一大於二的效益。

艾麗莎．法瑞 Elisa Farri
凱捷管理實驗室副總裁

賈布里．羅薩尼 Gabriele Rosani
凱捷管理實驗室內容與研究總監

隨著組織日益能夠取得與使用對話型生成式人工智慧（conversational Gen AI）模型，現在許多主管都了解，這項技術的應用遠遠超過簡單的生產力工作任務。目前有三分之二的主管認為，生成式AI有潛力成為自己的思考伙伴，提供新鮮的觀點、權衡贊成與反對意見、評估交換條件、強化策略思維，並協助培養領導力。然而儘管前景非常值得期待，但主管仍然有很長的一段路要走。目前只有30％的主管表示自己具備必要的技能和知識，能夠以這種方式運用生成式AI。

幸運的是，主管可以快速跨越這道鴻溝。根據我們的經驗、與相關人士的大量對話，以及數千次的提示迭代（iteration），我們編寫了一本《哈佛商業評論》的指南，提供詳細的說明和工具來協助主管使用任何一種對話型生成式AI工具，把它當成思考伙伴。

透過這些技巧，人類與AI協作可以創造出單打獨鬥無法達成的高品質成果。我們將這套流程稱為「共同思考」（co-thinking），本文將告訴你如何開始運用。

「共同思考」的力量

生成式AI可以做為思考伙伴，應用於各種目的，從為演講做準備、根本原因分析，到策略制定等等。看看幾個例子：

馬利歐（Mario）是一家工廠的專案經理，他和團隊經常必須解決技術問題。找出問題的根本原因，是一項要反覆進行但相當複雜的工作任務。馬利歐設計了一套與生成式AI互動的結構化對話，幫助他深入思考每一個問題。每當新問題出現，他都會微調並測試自己的提示序列。

金姆（Kim）是一家大型消費品公司的公關經理。她利用生成式AI草擬新聞稿，並評估不同利害關係人對新聞稿可能會有什麼反應。金姆與生成式AI進行雙向對話，讓AI扮演特定的利害關係人，與她討論草稿的內容。她的基本原則是在對話中挑戰AI，也讓AI挑戰她的想法。

艾美（Amy）是一家大型科技公司的財務主管，負責推動一項變革計畫，要將財務部門從公司內部服務提供者轉型為事業單位的策略伙伴。艾美設計了一組生成式AI提示序列讓團隊成員執行，以協助他們理解並思考如何採納這項計畫要求的新心態與行為。

共同思考的對話所產生的價值，不僅展現在產出成果上，更展現在對話本身──價值是藉由人類與AI對話的各個步驟所共同創造出來的。

這些案例呈現一種與AI互動的方式，遠遠超過單純回答問題或按下按鈕、獲取結果的模式。這種互動要進行積極、有來有往的對話；正如邊欄「主管與AI在『共同思考』對話中的行動」所示，在對話的每一個步驟中，人類與AI都會貢獻想法，並且相互啟發。

共同思考的對話所產生的價值，不僅展現在產出成果上，更展現在對話本身——其實，價值是藉由人類與AI對話的各個步驟所共同創造出來的。

許多不同職位的高階主管都談到讓生成式AI扮演思考伙伴的經驗。軟體銀行（SoftBank）創辦人孫正義（Masayoshi Son）曾說：「我每天都與ChatGPT對話」，為新想法與商業策略進行腦力激盪。Coursera執行長傑夫．馬金奧卡達（Jeff Maggioncalda）則形容生成式AI是「不可思議的思考伙伴，正在改變我的工作方式」。

最高階主管之外，我們也看到各個層級的主管開始採取這種共同思考的做法。法拉利（Ferrari）專案經理瓦倫丁．馬蓋特（Valentin Marguet）分享說：「在解決技術性問題方面，生成式AI可以做為共同思考的伙伴，一方面扮演方法論專家，一方面引導結構化的思考過程，以便有系統地探究問題的根本原因。」我們相信這些方法能夠協助任何一位領導人或主管，而踏出第一步的最佳時機就是現在。

生成式AI的執行速度快，可能會讓人們急於進行這個流程，而沒有好好思考。你應該要求AI幫助你停下腳步、好好思考。

如何設計人與AI的共同思考對話

我們建立了一個4步驟架構，協助主管妥善設計與生成式AI進行的共同思考對話。

步驟1：為AI指派角色。明確界定你希望AI扮演的角色，例如專家、團隊成員，或者刻意唱反調的人。可以使用「扮演……」「協助我……」「這次對話產出的內容會是……」之類的語句來開場。

步驟2：界定對話場景。選擇你想要進行對話的場景。誰會參與這次對話？是你與AI的一對一互動，還是以一對多的互動（例如團隊會議或工作坊）？

步驟3：擬定對話大綱。設想一系列的問題與陳述，以便明確呈現AI與你各自負責的任務。清楚界定AI與你必須提供的內容；如果放任對話隨機進行，可能會偏離主題。

步驟4：設計提示。根據你擬定的對話大綱來撰寫具體的提示。你可以使用生成式AI來協助你進一步改進那個提示，例如你可以在對話框中輸入：「我有一份對話大綱，需要你協助我將它轉化為可以執行的結構化提示：『（在此輸入你的大綱）』。」

邊欄「兩個值得一試的共同思考對話」提供兩個使用這個架構來設計的提示。我們鼓勵各位任選一個生成式AI模型，將這些提示複製貼上，然後開始進行對話。你完成一次對話之後，可以嘗試修改那個提示，用來處理你在專業領域面臨的挑戰，或者從頭開始設計一場新的對話。你愈是頻繁實驗共同思考對話，技能就會進步得愈快。

讓生成式AI對話 盡量發揮作用

我們的研究讓我們接觸到潔西卡．湯普金森（Jessica Tompkinson），她曾經擔任聯合利華（Unilever）營運部全球傳播與企業事務負責人。她學習將生成式AI當成思考伙伴，並分享過程中的收穫與挫折：「回顧我一開始給出的提示，當時AI給出的回應對我毫無用處。我必須改變方法，開始像與同事或廣告公司對話那樣與生成式AI溝通。這種有來有往的對話大幅提升了結果的品質，也讓AI在過程中學習到更多東西。」

你開始將生成式AI視為共同思考的伙伴之後，結果可能有好有壞。以下列舉幾項建議做法與錯誤做法，遵循這些最佳實務有助於加速你的學習曲線。

建議做法

採取對話心態。與生成式AI溝通時將它當成人類協作者。這套科技可以按照「蘇格拉底方法」（Socratic method）的方式來運作，也就是透過對話來提升你的批判性思考能力。你可以選擇一個主題或議題，給出提示要求AI與你進行結構性的對話，讓你的回答更為豐富，添加被忽略的面向，並提出後續跟進的問題。

積極參與。你必須與AI進行有來有往的互動。雙方都要提出回饋意見、相互挑戰，最終共同創造出成果。為了獲得適當的意見、切合個人需求的答案與有用的建議，你一開始應該提供簡要而正確的說明，完整呈現你所處的情況與清晰的背景，然後藉由積極互動來持續發展對話——分享你的想法與個人經驗，並提出後續問題。

挑戰AI。與AI對話就像與人類對話，思考過程發生的摩擦很有價值。要求AI提供不同的觀點與想法，或者被忽略的選項。不要滿足於AI的第一個回應，也不要對AI百依百順。例如你可以問AI：「我們是否遺漏了任何重要的面向？」或「我們如果從某某個角度來看這個問題，會有何不同？」

錯誤做法

單打獨鬥。人們如果太過偏重與AI一對一互動，而沒有與人類團隊成員積極互動，可能就會削弱團隊內部的人際溝通與知識共享。這會影響團隊判斷力以及預防與緩解風險的能力。你應該偶爾暫停單獨與AI互動，以便與團隊成員進行面對面互動，邀請其他同事參與由AI輔助的流程，尋求專家的回饋意見，整合不同的觀點，以及鼓勵同儕學習。

一味求快。你可能常常很匆忙地打字、點擊或進到下一個步驟。生成式AI的執行速度快，可能會讓人們急於進行這個流程，而沒有好好思考。你應該要求AI幫助你停下腳步、好好思考：給出明確提示，要AI要求你提出回饋意見，以確保你有時間思考與驗證成果，然後才進入下一個步驟。

讓AI來加持

不久之後，擁有生成式AI能力的主管會突飛猛進，大幅超越那些尚未掌握這項能力的同儕。現在正是時候，主管應該親自使用生成式AI，來了解如何為自身、團隊與公司的需求去運用生成式AI。請確認哪些工作任務適合用來實驗與AI共同思考，優先嘗試並記錄相關的好處、風險與經驗教訓，然後與團隊成員分享。你身為主管的職責，就是以身作則與AI共同思考，鼓勵你的團隊成員討論哪些地方成效卓著、哪些地方有待改進，並且隨著技術的演變發展，以結構化的方式來匯集學習心得。

兩個值得一試的共同思考對話

以下兩個提示可以協助你嘗試與AI共同思考。你可以選擇一個生成式AI模型，例如ChatGPT、Claude或Copilot，將其中一個指示複製貼上。生成式AI會在對話的每一個步驟引導你。

【理解多個利害關係人的觀點】

你（生成式AI）將扮演協作創新計畫中的系統思考專家，能夠從多個利害關係人的角度來思考。

我希望你（生成式AI）引導我完成以下步驟。每次要進入新的步驟之前，務必先要求我提出回饋意見。

步驟1／生成式AI要求主管分享問題，提供必須參與解決這個問題的外部利害關係人名單，並解釋為何單靠公司無法解決這個問題。

步驟2／生成式AI建議另外3個被主管忽略的利害關係人。主管提供回饋意見，並確認修改後的利害關係人清單。

步驟3／生成式AI建立一個4欄表格：利害關係人、他們的具體需求、未解決的痛點、相關的根本原因。主管提供回饋意見並確認表格內容。

步驟4／生成式AI請主管選出3個最關鍵的利害關係人，然後針對每個利害關係人舉出3個潛在風險及緩解風險的行動。主管提供回饋意見。

步驟5／生成式AI建議接下來可以立即執行的3個做法，讓主管與每一位利害關係人展開互動。

【推動心態轉變】

你（生成式AI）將扮演改變心態的專家，提供方法層面的指導，說明必要的做法以及如何具體實踐。

我希望你（生成式AI）引導我完成以下步驟。每次要進入下一個步驟之前，務必先要求我提出回饋意見。

步驟1／生成式AI請主管分享組織的背景資訊、必須採取的新心態，以及推動這項改變的原因。然後AI透過範例或假想情境來進一步說明，清楚解釋新心態在實務上的意義與如何落實。

步驟2／生成式AI詢問主管3個問題，以協助主管評估當下自己心態改變的成熟程度。主管思考這項自我評估的結果，並優先處理最有進展機會的領域，以縮小自己與新心態的落差。

步驟3／生成式AI根據主管選定的機會領域，請主管分享一個日常工作的實際案例。

步驟4／生成式AI建議3項優質的實務做法、訣竅與例行作業，供主管運用。主管提出評論並選擇一個方案。

步驟5／生成式AI建議幾週之後再度進行對話，討論主管在實行所選的實務做法時出現的挑戰。

（閻紀宇譯自2025年2月11日HBR.org數位版文章）

艾麗莎．法瑞
凱捷（Capgemini Invent）管理實驗室副總裁與共同負責人，2023年的50大思想家雷達組（Thinkers50 Radar Class）成員。她與羅薩尼合著的《跟著哈佛修練生成式AI》（HBR Guide to Generative AI for Managers ）即將出版（中文書名為暫定，將由天下文化出版）。

賈布里．羅薩尼
凱捷管理實驗室內容與研究總監。他與法瑞合著的《跟著哈佛修練生成式AI》即將出版。 閱讀完整內容