跟中國學狼速、美國學文化衝突

百億濾水器隱形冠軍通吃美中市場

文●高士閔攝影●楊文財

關稅問題依舊不明朗，昨天受害者還是晶片，今日受災戶就變成汽車，美國總統川普（Donald Trump）反覆無常，台商，有沒有可能不只是被動挨打？

這不是川普第一次高舉關稅大旗，二○一七年他首次當選美國總統，就用同樣手段拉開美中貿易戰序幕。二○二四年美國政府關稅收入達八百二十九億美元，較二○一七年增加約一．五倍，不少在中國設廠的台商開始大遷徙，南向東協，東進墨西哥。

然而，這次對等關稅可能把這些國家也都列為徵收對象，不少台商回應「靜觀其變」，但再怎麼退，這次又能逃到哪？答案，可能就藏在護國神山的山腳下。

南京廠訂單曾不夠養活自己
它學紅鏈超前客戶做開發

地處屏東的溢泰實業，是濾水器的隱形冠軍，營收破百億，出貨量占台灣全部水資源產品出口額的四五％。

它還是美中貿易戰的勝利者，近年不只在游泳池、洗衣機等領域是全球前三，還打入紅色供應鏈，在中國市場也是前三名。在全球和中國市場都通吃。

不過，一七年的溢泰，也曾經深受關稅所苦，中國南京廠水處理的訂單僅剩幾千萬人民幣，「連養活自己都不夠，」溢泰實業董事長林慶雄表示。

與此同時，美國客戶也是電話一通接著一通打，擔心產品不在中國生產，增加的成本要怎麼辦？

最後，林慶雄的兒子、集團執行長林于鈞找到答案，比客戶多走一步，就能勝出，這套化被動為主動的哲學，讓溢泰成功拓展中、美市場。

一七年，因美國關稅，溢泰被迫把原先在中國生產、出口美國的產品線拉回台灣，南京廠一夕之間無事可做，因為它也打不進紅色供應鏈。

但，要關廠嗎？林于鈞又不願意服輸，畢竟這是父親花了二十餘年，好不容易才經營起來的。

「台灣人的經營模式在大陸是行不通的，」林于鈞表示，許多台商打不贏紅色供應鏈，經常把原因歸咎在成本，但他實際研究中國的供應鏈體系，才發現事實不只如此。

過去，許多台商到了中國，覺得自己比對岸更懂做生意。二、三十年前，或許如此，但是，現在中國內部傾軋，不夠快、不夠好、不夠便宜，就會被淘汰，尤其前幾年中國資金還充裕，比客戶早五年、十年開發新品，早是常態。

反觀台灣，客戶只要提出需求，我們總能找到解決方案，但，「等客戶提出需求」這件事，就成為台灣的天花板。

試想，今天品牌廠提出需求，台商可能要一、兩年的時間來開發，中國卻因為提早布局，馬上能拿出樣品，客戶會跟誰買？成本只是表象，事實是台灣沒把自己逼到極限。

中興大學企管系教授林谷合指出，台灣品質贏中國，目前尚無疑慮，但也就因為如此，台商沒有想要追求極致性價比，「因為我這樣就活得下去。」

「以前常講一起把餅做大，但吃餅的速度，才決定最後能分多少。」林于鈞看待競爭的方式不一樣了，決定仿效中國，「打不過，就加入吧！」

布局一》花七年翻轉供應鏈
提前客戶一步掌握需求

因此，林于鈞花了三年時間，重整南京廠的業務流程，從原本接到需求再研發，變成自己調查市場、比客戶早一步掌握需求，然後再提早投入新技術、開發模具。

「南京廠和台灣其他工廠相比，在技術開發、服務速度、價格等全部方面，都遙遙領先。」全球前十大淨水品牌康麗根（Culligan）亞洲採購和供應鏈運營高級總監周堅解釋，這或許是台灣缺工導致的結果，但二○一七年的轉型，讓溢泰即使跟紅色供應鏈比，「價格也有絕對的競爭力。」

當然，這一套方法也有其代價，第一是翻轉供應鏈要投資一大筆錢，萬一贏不了對手，血本無歸；二來是提早布局、開模，不一定每項技術都會有客戶，投資可能收不回來。

不過，翻轉供應鏈一事，林于鈞其實已經計畫了七年，不是一夜間的事；至於提早布局，就涉及組織結構的調整，以前是老闆接訂單，現在是一線同仁找商機。

舉例來說，一般代工廠沒有工業設計的部門，溢泰不只新增這一部門，還讓年輕人掌權，因為會更貼近市場。

另一方面，以濾水器來說，雖然中國供當地、台灣供美國，但技術是流動的，「我們現在打組合拳，就是台灣濾芯技術配中國產品設計。」林于鈞解釋，因此投資雖不一定能在當地派上用場，卻能在全球其他客戶需要時，讓台灣廠能快速反應。因此，以前動輒兩年的開發流程，現在只要六個月就能交出樣品。

而且，世界前五大淨水器廠，都是溢泰的客戶，當第一名要求新產品、第二到四名只會要求更多，這時也能主動採用新技術，提高「押對寶」的機率。

「大陸的台灣同行，大家都一直往前投（資）。」林于鈞指出，這麼做的台商，確實都越變越大，反而是沒有往前布局的台廠，越做越小，因為研發創新落後，就接不到訂單。如今，該公司南京廠營收已經翻了十幾倍。

中國市場的成功，並沒有讓林于鈞放鬆警惕，尤其二二年開始，川普和前美國總統拜登（Joseph Biden）的聲勢，完全一面倒，這更令他擔心，萬一某天關稅課到台灣身上，該怎麼辦？

布局二》前進泰國、購併美企
減少關稅衝擊和文化差異

所以，他和林慶雄第一時間就去泰國買地，因為它對美國的貿易逆差不大，就算要課關稅，排序也比較靠後。

為什麼不乾脆去美國設廠，一勞永逸？協助溢泰購併美國品牌、在泰國設廠的中國信託商業銀行商業金融處處長、副總經理李杰謀指出，文化差異、勞工權益、營運成本，都是挑戰。

雖然未設廠，但管理購併後的美國品牌商的過程，溢泰的心得是，用當地人管公司，弭平文化差異，再來則是把研發、製造等部門拉回台灣，降低營運成本的同時，又因為沒有聘用美國工人，所以不用面對工會問題。

不可諱言，這或許並非長久之計，但也比靜待關稅政策的後續演變，更為積極，因為台商可以先上「先修班」，學習處理文化差異。

如此一來，就算未來還是得赴美設廠，問題也僅剩下營運成本和勞工權益，台商赴美設廠最可能失敗的因素：文化衝突，已經先有過經驗與學習。

「這對父子的共通處，就是目光都很長遠。」李杰謀解釋，溢泰非常給被購併方發揮空間，不論是要資金、要設備，無一不允，這讓美國經營團隊感覺被尊重，但，底線同樣也踩很緊，「先投資再看效果，」績效不足帶來的檢討，也讓對方知道是玩真的。

「這是一件苦差事，」因曾經在美國留學，因此負責對接美國管理團隊的林于鈞表示，西方人很驕傲，尤其一些購併案要技術轉移回台灣，他們姿態更高，想要讓他們感覺「被尊重」，一定是得老闆或接班人出面。此時，必須靠有留學經驗的二代出馬，很費時，對耐心是極大考驗，但只要能跨過去，就能占有主導權。

過去，台灣許多企業總是被動接受市場變化，而溢泰的成功在於「主動」出擊、提前布局，不論在中國市場效法紅色供應鏈，抑或美國市場學習文化衝突，但也是多走的這一步，讓它躍出牌桌，不再是籌碼，而能成為發牌的人。 閱讀完整內容