董事會不能只看「過去」，更要看「未來」

When Picking a New CEO, Ask Them for a Growth Plan

遴選執行長，許多公司看的都是他過去的表現，以及面試的成績。但這些都有缺點。本文建議董事會在這兩項例行做法外，增加第三項做法：請候選人提出成長計畫。該計畫應有的內容為何、優點為何、運用方式為何，本文都有詳細的描述。

阿南德．喬許Anand Joshi

彼得（Peter）看起來是不二人選。董事會正在遴選下一任執行長，而彼得是高階主管群裡的明星。公司托付他的每一個職務，他都表現優異。他過去的績效審查、高階主管評估報告和管理能力評估也都非常出色。

但是，在他上任執行長6個月後，公司遇到困難。一開始，彼得說他有一套因應計畫。但是隨著時間過去，董事會開始覺得他的計畫並不符合他們的期望。董事擔心彼得沒有透明分享資訊，而彼得在會議裡也變得處處防備。一年後，董事會把他解雇，一切從頭來過。

他們一開始的遴選流程為何會出差錯？他們意識到，他們主要依賴候選人過去的資料。當然，他們也進行例行的面試，詢問他對未來的看法，但是得到的回答只是一些空泛、拍胸脯保證的陳述，而董事也不願深究追問。事後看來，他們明白自己在做任命決策時過度重視候選人過去的成功，因而陷入確認偏誤（confirmation bias）。

這是一個常見的問題。公司董事會任命領導人擔任執行長，通常要歷經一個遴選流程，而這個流程多半側重於領導人過去的表現與成就。（這也是選任長字輩高階主管所面臨的挑戰。）他們或許非常了解候選人過去如何建立事業並推動成長，但是不夠了解候選人如何理解並因應當前或逐漸逼近的壓力。

面試可以挖掘有用的資訊，但是在這麼高階的職位，關於候選人在新職級可能的作為，簡短的問答往往無法挖掘到精準而有系統的觀點。大部分資料也難以在候選人之間進行比較，也就是董事會無法做對照評量，而面試通常也只會聽到有吸引力但浮泛的嘉言金句。

為了補候選人面試與過往表現之不足，公司需要嚴謹詳細地比較分析每位候選人對公司未來的展望，而方法就是要求每位候選人研擬一份成長計畫。董事會要求候選人規畫成長願景，藉此在選任評估裡增加一個未來導向的層面，以預測每位候選人可能如何回應公司的策略承諾。

我身為領導力顧問，曾經與各產業頂尖的跨國公司合作，解決數十個執行長與長字輩高階主管的選任問題。我經常利用成長計畫這項工具，以比較候選人對公司未來的展望，並找出他們相應的優先事項。

成長計畫的內涵

成長計畫能敦促高階主管在發揮自身能力之前先思考公司的需求，同時長字輩高階主管選任委員會也能從中得到有用的資訊。在晉升或聘任之後，書面化的成長計畫也能做為委員會就實際情況問責的依據。

成長計畫是一份簡潔的兩頁書面報告，包含幾個支應成功願景的分項：（1）營運的成效，（2）組織的成效，（3）利害關係人的成效，以及（4）個人領導力的成效。候選人應該就各個分項具體闡述12個月後的成功樣貌以及可能的衡量方式。

有些公司不是讓候選人像寫家庭作業一樣獨自撰寫計畫，而是運用學習長、高階領導力發展專家，或是外部領導力顧問，來引導候選人研擬計畫。有時候，這個過程包括面對面會談，輔以白板練習和討論。過程中，候選人應該要能自在地表達自己的觀點、天馬行空地發想、想到什麼就說什麼，因為他相信遴選委員會只會看到最後的書面計畫。（引導者要對談話內容保密。）書面計畫應該是候選人自己獨特的構想，而不是寫成公司可能想要的內容。

引導者可以用各種方式開啟對話。他們可以討論哪些風險會拖累候選人的成長計畫。一種廣為採用的方法是「事前驗屍法」（pre-mortem），也就是想像高階主管在12個月後失敗的情況。執行長和公司能夠管控哪些風險，以降低這種失敗的可能性？

引導者也可以與候選人討論如何把成長計畫轉化為高階主管上任新職務第一天就開始的優先事項。在上述4個領域中，他們分別應該聚焦於哪些事項、又應該啟動或停止哪些行動？哪些具體的領導行為應該排在優先順位？好的答案應該清晰、具體，並包含可以衡量成果的行動。

最後，所有這些如何契合他們個人與事業的抱負和價值觀？他們很可能會說自己胸有成竹，而且渴望並樂於接受挑戰，但是有些耐人尋味的細節也可能由此浮現。

成長計畫提案之後

董事會有每位候選人的成長計畫在手，就能進行後續面談。我曾看過遴選委員會利用成長計畫讓對話變得透明而有系統。過程中，他們可以了解候選人有何假設、如何思考、抱負有多高遠、對風險因素的思慮有多周密、有何自覺，以及對弱點有多坦然面對。遴選委員可能會在這個過程中發現，他們自己對公司的願景其實沒有想像的那麼一致。

委員會通常會關注候選人的成功願景，以及這個願景如何啟發和激勵同事。他們也會探究願景與公司策略的契合度。在整個過程中，他們可以留意候選人在「成長敏捷」的表現如何。候選人在回應挑戰時是否有彈性，在面對問題時是否顯得防衛心全開，或者對某個方法是否過於自信？

不同於獵人頭顧問或招募人員所建構的外部評估，成長計畫能讓候選人掌控整個過程。他們的計畫為後續對話設下主軸。當然，這份計畫也能輔助商業目標與關鍵績效指標（KPI）的訂定（它們都同樣講求前瞻規畫與透明度）。理想情況下，這個過程應該不只能為委員會、也能為候選人提供見解。

新科執行長上任後，委員會可以根據成長計畫追蹤進度。或許更重要的是，董事會與執行長一開始就迅速建立關係，整個過程也就能強化公司治理，減少意外。

雖說董事會能透過這個過程取得具體、可供比較的資訊，但是候選人也能從中受益，即使是未雀屏中選的人也不例外。他們都在這種「真實」體驗裡感覺到自己為個人發展付出心力。許多候選人一開始有些膩煩、也心存懷疑，但是等到他們意識到自己對整個過程擁有完全的自主權時，就開始積極投入。他們很珍惜能夠經歷一個開放、反思的探索過程，而且這個過程還能以結構化、具時間效率的方式展現他們的見解。

成長計畫的另一個好處是能迫使高階主管根據公司需求思考個人的成長。許多資深的高階主管已經不再追求個人的成長；他們求取功名，卻忘記自我實現與實質提升。

他們也感謝能與董事會進行這種別開生面、有引導的對話，無論他們彼此多麼熟悉，也無論他們有多常談論其他話題。這種對話能鼓勵雙方坦承自己的弱點。

委員會則受惠於多一個面向可以了解候選人未來在長字輩職位上的處事方式。高階主管職位不但重要而且耗神；中選的候選人必須準備好投入大量精力來因應重大問題。如果公司與候選人想要行進的方向不同，遴選委員會必須知道這一點——這對各方都好。

理想而言，內部候選人早在爭取執行長職位之前就應該研擬過成長計畫，做為被納入接班計畫的高階領導人年度工作流程的一部分。但是即使是第一次做，成長計畫也很有用。

新科執行長上任後，委員會可以根據成長計畫追蹤進度。或許更重要的是，董事會與執行長一開始就能迅速建立關係。

成長計畫 可能揭露警訊

有時候成長計畫有助於避免任用錯誤的候選人。例如，我曾與一家蓬勃發展的公司的董事會合作，該公司正在尋找新執行長，引領公司邁向下一階段的成長。一位候選人脫穎而出，但是她的成長計畫顯示她更傾向於讓公司有機成長，但是在董事會的預想中，併購是公司成長的主要動力。面試證實這個差異，董事會最終選擇其他人。

在一家劃分不同地區營運的大型公司，董事會面臨的是另一項挑戰。它要為一個主要地區尋找執行長。某位候選人的成功願景是該地區營收占公司全球營收最大比例——有鑑於公司目前的地區導向，這無疑是一項挑戰。這對董事會來說是一個警訊，因為他們要找的是專注於外部競爭而非內部競爭的領導人。

成長計畫也會曝露程度令人擔憂的自戀心態。某位候選人的成長計畫主要聚焦於這個職位為什麼是他個人的絕佳機會，而不是他要如何在這個職位上發揮價值。

還有一個董事會是利用成長計畫給他們最終選定的候選人提供重要的回饋意見。那位候選人傾向努力改進自己的弱項，但董事們卻發現，他自認已經是強項的能力反而能為公司創造最多價值：「激發他人創造卓越的績效與成果。」

成長計畫可以成為接班規畫的寶貴工具，不只對執行長如此，對於任何長字輩或同等的領導職位也是如此。成長計畫讓候選人親自探索未來的可能性，藉此為董事會提供重要資訊，甚至為落選的候選人帶來價值。

（周宜芳譯自2025年5月8日HBR.org數位版文章）

阿南德．喬許

Future Proven的創辦人；這是一家總部位於瑞士、在全球營運的領導力顧問公司，專精於執行長回饋意見、加速執行長／共同執行長／團隊領導交班，以及研擬高績效高階主管的成長計畫。之前是高盛（Goldman Sachs）管理董事，在為高階主管和客戶開設的松樹街（Pine Street）領導力發展計畫擔任全球主管。 閱讀完整內容