盡早凝聚真共識，團隊才能加速執行並使變革扎根

高階主管常誤認彼此已達成共識，實則不然。組織要成功轉型、順利推動變革，管理層必須設法凝聚真正的共識，做法包括設定明確的條件、盡早討論歧見、進行高品質辯論、做出正式裁決，以及傳遞一致的訊息。





關於本藝術作品
攝影師老焯麟（Cheuk Lun Alan Lo）與花藝造型師凡妮莎．劉（Vanessa Lyu，音譯）縫合不同花卉，探索外在表象和內在衝突之間的張力。

數十年的經驗與研究一再顯示，大多數的組織變革工程都以失敗收場。1993年，發起「商業流程再造」運動的麥可．韓默（Michael Hammer）在其著作《企業再造：企業革命宣言》（Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution）中嚴肅地指出：「在推動再造工作的組織之中，多達50％到70％並未能達到預期的顯著成效。」

隨著時間推移，情況未見改善。波士頓顧問公司（BCG）過去20年針對全球近2,000家股票上市公司進行的研究發現，逾70％的企業在經歷業績重挫後，無論是在短期（1年）還是長期（5年），其表現都無法超越同業的平均水準；這是一個非常值得注意的數據。在同一時期，人類實現了全球經濟數位化、繪製了人類基因圖譜、製造出自動駕駛汽車；然而對協助人類群體改變做事方式，我們並沒有獲得有系統的進展。

當然，企業推動變革為何如此困難，箇中原因絕非三言兩語可以道盡。但是在許多案例中，變革失敗可以追溯到企業最高層的運作失當。領導團隊的成員往往會陷入一種行為陷阱：對他們企圖推動的轉型產生一種「假一致」（false alignment）的現象。本文結合我們對企業的研究與諮詢經驗，描述這個行為陷阱，解釋高階主管為何會陷入其中，並說明衍生的後果。最後，我們會提供行動指引，告訴領導人該怎麼做才能夠確保團隊對變革達成真正的共識。我們也將借鏡丹麥珠寶飾品集團潘朵拉（Pandora）前執行長亞歷山大．拉席克（Alexander Lacik）的成功與經驗，來具體說明這一過程。

「假一致」的陷阱

任何變革計畫都需要針對幾個看似顯而易見的問題，給出清晰明確的答案：

1.我們的公司為什麼要變革？

2.我們要變革公司的哪些部分？（哪些部分「保持不變」？）

3.這些變革將如何進行？

高階主管團隊往往會犯下一個錯誤：在每位成員對上述問題的答案達成真正的共識前，就啟動轉型計畫。更糟的是，高階主管的言行舉止經常會營造錯誤印象，讓人以為他們之間已經很有共識。

「一致」（alignment）並不等同於「共識」（agreement）。一致通常是指一組物體排列成一直線，或者面朝同一個方向。當公司領導人說「我們意見一致」時，真正的意思通常是：「我們不會互相妨礙」或者「這個議題我們至少討論過一次，對計畫的大方向也大致都能接受。」

然而在推動變革的時候，領導人要做的不僅是互不妨礙。他們還需要密切協作、相互妥協、以和諧的方式溝通。領導人若僅僅滿足於一致，到最後往往會大失所望——因此我們稱之為「假一致」。相較之下，領導人如果費心建立詳細明確的約定（我們所謂的「真共識」），將會發現他們能夠有效地推進共同的優先事項，並要求彼此負起責任。

我們遇過一個難忘的「假一致」案例，發生在一家北美洲能源配送公司。當時執行長邀請我們協助高階主管團隊，為可能出售公司預做準備。執行長表示，公司上下已達成共識，在掛出「求售」告示前必須先實施變革計畫。然而我們開始提問時才發現，這群高階主管以為彼此已有共識，實際狀況卻完全不是如此。

我們的第一個問題簡單明瞭：「您多清楚新公司在哪些方面會與現在不同？」13位高階主管中有10位表示「非常清楚」或「清楚」。接著我們詢問主管對彼此的看法：「對新公司在哪些方面會與現在不同，您認為高階主管團隊的看法會有多一致？」13人中有8人覺得彼此一致。

然而我們進一步探究時發現，實際狀況完全是另一回事。我們請高階主管各自寫下「新公司在哪些方面會與現在不同」，他們表達的看法非常分歧：

•其中一人寫道：「新公司的體系會更龐大、更複雜，但營運流程與目前大同小異。」

•另一人則認為，最主要的改變是「不再有大型母公司當家作主，新公司要單槍匹馬應戰。」

•第三位則表示，新公司會有「新資產、新市場、不同的成本結構、新員工，以及新領導人。」

如果這些領導人直接將自己對變革計畫的解讀傳達給自己的部門（並據此指揮自己的團隊），那麼每個團隊的前進方向都將與執行長的初衷漸行漸遠——有些只是小幅偏離，有些可能大相逕庭。在這個過程中，員工將會發現變革計畫的目標愈來愈難實現、也愈來愈令人困惑，而領導人也會因為遲遲看不到成果而日益挫折。

讀者可以想像，這群高階主管對彼此各說各話大感驚訝。他們當場得出結論：團隊成員要花更多時間聚在一起，共同討論這項轉型計畫的真正目的與本質。

我們也讓其他公司的高階主管團隊進行這項練習，結果大同小異。全球企業身分驗證平台Markaaz創辦人暨執行長哈尼．法姆（HanyFam）告訴我們：「我已經了解意見一致（consensus）的虛假與危險。所謂的意見一致其實包含許多消極的成分，不能與真共識畫上等號。你經常會在一些微妙的地方察覺到……有人會一邊點頭一邊說：『對，對，我同意。』但其實心裡並不同意。」



「假一致」的常見成因

「假一致」之所以出現，通常起於3個原因其中之一。

高階主管根本沒有意識到彼此缺乏共識。這聽起來很不可思議，不是嗎？一群績效卓越的高階主管，怎麼可能意識不到彼此缺乏共識？

這種情況其實比你想像的還要普遍，它是「虛假共識效應」（false consensus effect）的一種表現。這個術語由李．羅斯（Lee Ross）及其史丹福大學（Stanford University）的同事們提出，意指人們往往會高估自身世界觀的普遍程度。正如決策科學專家、哈佛大學教授朱麗亞．明森（Julia Minson）告訴我們：「如果我愛吃香草冰淇淋，我會持續高估同樣愛吃香草冰淇淋的人口比例。」將明森的描述套用到長字輩高階主管：當某位領導人對某項新計畫的構想特別喜愛，他會直覺認定其他長字輩高階主管也同樣很喜愛這個構想，而且理由和他一樣。

高階主管意識不到彼此缺乏共識，往往是因為對話不夠明確具體。試想兩位製造業高階主管，同樣期望提高產品的毛利率，其中一人想調高對顧客的售價，另一人則想降低單位成本。兩人的對話若停留在「提高毛利率」的泛泛議論，始終沒有進入更深的層次，那麼兩人永遠不會發現彼此的分歧，當然也就失去在各自做法之間取得平衡的機會。在虛假共識效應推波助瀾之下，兩人可能要等上好幾個月才會恍然大悟彼此缺乏共識。

這種形態的「假一致」其實可以避免，但在實務上卻是屢見不鮮。其中的教訓不言自明：高階主管團隊必須深度參與轉型的設計與執行，才能夠確切掌握彼此在哪些領域意見相左，進而消解虛假共識效應。他們不能只停留在宏觀的總體目標（如「營收翻倍！」）或某個天文數字（如「節省5億美元！」），而是必須針對這項大目標要拆解為哪些具體做法，並由哪些業務領域負責推動，達成具體共識；同時，他們也必須理解相關的後果與權衡取捨，並為獲取該價值訂定大致的時間表。沒有這種程度的細節，領導人就無法判斷他們是否真的達成共識。

高階主管會假裝達成共識。「假一致」還有一個更為致命的成因：人們往往傾向於假裝達成共識，不願正視那些理應出現的歧見。我們曾為一家大型企業提供諮詢，協助處理高階主管之間的緊張關係。當時這支高階主管團隊已建立一套特定的集體決策模式：在會議正式做出任何決策前，執行長會逐一點名與會的高階主管，要求他們明確表示同意與否。

有一次會議討論兩項提案，執行長詢問團隊成員是否同意目前的構想，我們聽到以下的回應：

•一位高階主管說：「我同意第一個提案，但不贊同第二個提案。」

•另一位高階主管說：「我贊同。」

•第三位高階主管說：「我部分贊同。」

•營運長總結：「我想很明顯的是，我們在概念上是一致的。」

隨後會議結束，高階主管各自散去，儘管他們之間顯然有重大歧見，但是沒人願意討論。

在另一個轉型案例中，我們注意到人們習慣在會議結束時說：「我們意見一致。」然而當我們詢問高階主管達成什麼共識、下一步有何行動時，卻沒有一個人答得出來。於是我們直接禁止大家使用「一致」這種字眼，任何人只要在會議中脫口而出，就要罰款5美元。後來只要團隊達成一項特定目標，這些罰款就會成為全體成員的慶功基金。

為什麼人們會有這樣的行為？

主要原因在於，人類似乎天生就會高估意見分歧的不愉快感受。在一項發人深省的研究中，朱麗亞．明森與她的哈佛大學同事將數百名受試者分成兩組。第一組要「想像」觀看一位美國重量級參議員演說的短片：自認為是保守派的受試者想像觀看民主黨參議員的演說；自認為是自由派的受試者想像觀看共和黨參議員的演說。第二組受試者則不必憑空想像，他們實際觀看一段意識形態與自身相反的參議員演說短片。

研究人員發現，只憑想像觀看影片的受試者，對自身體驗的預期會遠比實際體驗來得惡劣；此外，這些受試者也會高估自己與影片中參議員的分歧程度。明森與同事稱這種現象為「感受預測偏誤」（affective forecasting error），他們指出：「面對與自身立場相反的人，我們會預期彼此之間出現比實際狀況還嚴重的分歧。」

對領導人而言，當這種失準的預期與對衝突的恐懼結合，麻煩將會接踵而至。由於擔心引發團隊內部的緊張關係，造成很不愉快的感受，團隊成員往往會設法掩飾彼此的歧見。

高階主管拖延解決分歧。試想以下這些說法（那些很難為變革方案達成真正共識的高階主管常常會說出這些話）：

•「我們沒有時間再爭論下去。如果現在不開始做，到了投資人日（Investor Day）我們將拿不出任何成果。」

•「我們必須有所作為，即使不完美也沒關係。先求有，再求好。」

•「我們以後還有機會處理細節。這段時間團隊可以先動起來，取得一些進展。」

•「等計畫正式上路之後，很多事情我們就會更清楚。」

會說這些話的高階主管通常都知道彼此缺乏共識，也願意與對方公開討論歧見。然而他們承受——想像或現實——的壓力，必須在意見分歧的情況下仍然啟動某種形式的計畫。他們樂觀認為只要計畫上路，之後就還有機會對最重要的議題達成共識。

這種想法不是沒有道理。在許多生活和商業的情境中，正確的決策確實就是「先做再說」。例如，若你想好好鍛鍊身體，應該做的絕不是花幾個月時間規畫要在健身房做哪些特定運動，而是直接開始做任何一項運動，才是最佳策略。然而推行會讓組織脫胎換骨的變革，並不適用這項原則。制訂計畫時若是根據模糊或相互矛盾的前提，只會加劇而不是減少混亂。一旦混亂的狀況形成，高階主管要花許多時間才能夠撥亂反正，員工也會覺得自己浪費時間而士氣低落。

我們還發現，高階主管團隊的成員多半不會回頭處理之前的分歧。他們忙於執行變革計畫以及其他業務優先事項。結果就是分歧存在的時間遠遠超過預期，高階主管之間的距離也愈來愈遠。這種「推遲共識」就像負債，人們告訴自己會在幾周內還清，實際上卻要拖上幾個月或幾年，甚至根本就不還。

… 本文摘錄自 哈佛商業評論全球繁體中文版 2026/7月 第239期