全球管理合夥人分享承繼百年、邁向未來的決心

麥肯錫的挑戰：當客戶都去問AI，我們如何轉型？

“ We Want to Make Ourselves Better”

世界知名的管顧公司麥肯錫，接觸許多企業執行長，他們最關心哪些議題？麥肯錫歷經多起醜聞，採取哪些行動重振聲譽？麥肯錫即將邁入百年，要如何繼往開來，迎接AI時代的挑戰？請看該公司全球管理合夥人的現身說法。

採訪／殷阿笛Adi Ignatius
插圖／皮奧特．萊什尼亞克（PIOTR LEŚNIAK）

自2021年成為麥肯錫（McKinsey & Company）全球管理合夥人以來，鮑伯．斯特恩費爾斯（Bob Sternfels）就得處理一系列棘手的挑戰。在經歷數起醜聞之後（尤其是這家顧問公司在美國鴉片類藥物危機中扮演的角色），他已經採取行動要挽回公司的聲譽。他試圖在不疏遠公司合夥人的情況下，對客戶篩選與公司治理採取更嚴格的規範。此外，為讓麥肯錫準備好迎接AI時代，他與合夥人也正攜手推動組織轉型，將重心從傳統顧問服務，轉向更加重視成果交付。斯特恩費爾斯32年前加入麥肯錫擔任諮詢師（associate），前陣子與《哈佛商業評論》英文版總主筆殷阿迪（Adi Ignatius）暢談，在麥肯錫迎來創立百年之際，這些挑戰正如何重塑公司。以下是經過編輯的對話摘錄。

《哈佛商業評論》問（以下簡稱問）：歡迎來到百年俱樂部！回顧麥肯錫這100年的經營過程，你會怎麼總結它的成就？

鮑伯．斯特恩費爾斯答（以下簡稱答）：這是一個重要的里程碑，畢竟技術的變化愈來愈快，企業的半衰期也就愈來愈短了。趁這個機會可以回顧一下我們的歷史，看看我們是怎麼走到今天，而且世界的變化速度超過任何人的預期，我們也可以趁這個機會決定：我們想要保留什麼？我們需要調整什麼？

問：那些形塑商業運作的觀念，有多少是麥肯錫創造的？又有多少最佳實務是麥肯錫從外部發掘並推薦給其他企業的？

答：如果要我猜，我會說我們有半數成果的確是我們新創的。我們每年在創新方面投入超過10億美元，包含專屬IP、新想法和新觀念。但要真正回答這個問題，就要想想我們是怎麼運作的。我們是和客戶一起創造，而且當我們想出要怎麼協助客戶達到他們靠自己達不到的目標時，就是我們最卓越的時候。

AI衝擊下，客戶為了什麼付錢？

問：有一個創新領域是AI。你怎麼和客戶討論AI？

答：我們根本沒討論過A I（笑）。

問：你應該討論的！它真的很酷。

答：你能教教我嗎？……開玩笑的。我們客戶對AI的潛力深信不疑，不論是提升客服的成效、改善後勤的流程，還是實現公司的成長。但那些執行長常常問我，他們究竟該聽財務長還是資訊長的意見。財務長說，他們在技術上投入大量金額，卻看不到它為整個公司帶來什麼價值：「我們非得走在時代尖端嗎？還是做一個快速追隨者就好？」資訊長則會說：「你瘋了嗎？現在就是關鍵時刻，如果我們不走在前面，就會被顛覆。」

問：你說到重點了。那你怎麼回他們？

答：我們花很多時間討論這項技術，但我們發現，成功的祕訣有一半（甚至更多）是在組織變革。你用AI推動變革之後，工作會變成什麼樣子？你要怎麼重新設計？你能不能建立一個大幅扁平的組織，削減中間層級，提升公司的運作速度？如果這些問題你都解決了，那麼財務長和資訊長馬上就會有共識了。但它要花的時間會比大家想的還久。


到時我們就會有一支真人和AI代理組成的團隊，我們勢必要處理這個情況。

問：麥肯錫內部對AI有什麼討論？在員工人數、訂價、生產力和利潤率方面，AI怎麼改變你們產業的經濟結構？

答：大家問我麥肯錫有多少員工的時候，我的回答是6萬：4萬個真人和2萬個AI代理。一年半前，我們同樣有4萬個真人，但AI代理只有3,000個。我認為，再過18個月，每個員工都會有一個以上的AI代理提供支援。到時我們就會有一支真人和AI代理組成的團隊，我們勢必要處理這個情狀。

這會怎麼改變我們的模式？我們漸漸開始相信：我們正在告別純粹的顧問工作、按服務收費的模式，轉往更成果導向的模式：和客戶一起找出共同的商業理由，而且我們會擔保成果，按照我們工作帶給他們多少成果來收費。這樣一來，我們的利益和客戶利益就會一致很多。我認為這才是未來的方向，尤其是我們面對的技術問題和企業變革問題愈來愈複雜的時候。

問：AI只會愈來愈強大。如果技術能夠把麥肯錫長期以來提供的分析和見解變成大宗商品，很多都可以由客戶自己來做，那他們為什麼還要付錢給你？

答：這個問題很好。我們和客戶一起解決的問題類型，已經變得跟以前很不一樣了。32年前我當諮詢師做的工作，有一些我們現在已經不會想做了。為什麼？因為客戶自己就能做了。我們現在要解決的問題比以前複雜多了，它們互相連動的程度也比以前高多了。這是下個階段的發展。客戶為什麼還要付錢給我們？他們付錢給我們，是要我們找到方法讓他們的市值翻倍。因此，除非那些執行長說：「我不想讓市值翻倍」，否則永遠會有更複雜的問題和機會，等著我們去接。

尋求全新的人才

問：既然有這些變化，管顧需要的技能組合究竟會怎麼發展？你們現在招募新人時，看重的是什麼？

答：我們每年收到100萬份求職信，都是來自世界各地極為頂尖的人才。但是技能的半衰期愈來愈短，我們必須問問自己：我們要求的條件還適合嗎？為了回答這個問題，我們對自己進行數據分析，找出過去20年來，哪些技能和特質最有可能讓員工晉升為合夥人。結果發現，我們制度有一些偏誤。

我們以往太注重應徵者的成績是否完美，而非他們是否具有韌性。其實，應徵者如果經歷過挫折，也順利恢復的話，晉升合夥人的機率更高。因此，我們改變流程，開始重視韌性。此外，我們之前對應徵者的團隊合作能力也不夠重視，但現在我們對這項能力的重視程度比以前高出很多。我們還會觀察應徵者有沒有學習新事物的能力，而不是精不精通過去在學校選定的科目。我兒子第三次改變主修時，就拿這一點反駁我。他看出我的沮喪，然後說：「可是爸爸，你不是發表過一篇論文，說我們要有學習新事物的能力嗎？」

問：這孩子真聰明。把他的履歷寄給我。

答：他引用我的話也只有這一次而已。不過我們確實在大幅調整評估的技巧。例如，在測試應徵者的時候，我們會創造一個環境讓他們沒辦法套用公式；他們別無選擇，只能自己想辦法。

我們不只是把PowerPoint交給客戶而已，我們還會簽約承諾一起取得成果。

問：AI在你們公司的角色愈來愈吃重，麥肯錫的諮詢師要具備哪些人類技能才能成功？

答：我們還在研究這個問題，不過AI模型有一件事做不好，就是設定願景；它不擅長設定適當高度的願景。優秀的領導人會設定一個願景，然後鼓勵員工挑戰自我來達成它。所以，我們正在全力研究怎麼提升這項技能。

AI模型做不好的第二件事就是判斷力。AI模型沒有包含真理，所以它沒有判斷力。這些參數要由人類加進去才行。所以你要怎樣培養這種能力？

最後，你要怎樣才有真正創新的思維？AI模型擅長用線性的方式解決問題，不擅長做出非連續的跳躍。我們開始思考，哪些背景的人容易提出最有創意的解決方案，而不是只提出合乎邏輯的下一步。我們現在更注意過去不太重視的文科主修，把它們當成可能的創意來源。

問：我們曾經登過一篇高盛（Goldman Sachs）資訊長的文章；他原本希望女兒專心學寫程式，但在AI崛起之後，他覺得女兒也應該學學哲學。

答：確實如此。

面對自己的失敗

問：麥肯錫最近幾年有不少負面新聞，包括捲入鴉片類止痛藥物疼始康定（OxyContin）的濫用、在南非被控行賄，以及在美國和其他地方被指控利益衝突。你要怎麼解釋這些事情？究竟發生什麼事？原因又是什麼？

答：麥肯錫對兩個問題做了很多反省：哪些地方我們要更謙卑？我們要怎麼從錯誤中學習？針對鴉片類藥物的諮詢案以及南非的合作案，我們已經公開道歉了。我們確實做錯了。我們學到篩選客戶要更謹慎才行。但我們不只要修正問題，更要為業界的專業操守樹立標竿。

我們要讓自己變得更好。我們延攬蘋果（Apple）的內部稽核主管，以及沃爾瑪（Walmart）的法遵主管，協助我們革新作業流程。

問：從外部來看，麥肯錫一心要在全球各地的市場盡速成長，但中央監管的力道卻相對薄弱，這樣很容易惹上麻煩。你覺得這種評價公允嗎？

答：不是很公允。成長從來都不是我們的首要目標。麥肯錫內部的信念是：我們是一門專業，不是一門生意。我們把客戶利益放在自己的利益前面。但如果沒有適當的管控，我們無法保證自己的理念能夠實現。當我們規模愈來愈大、世界愈來愈複雜的時候，我們的法遵和問責標準就要更嚴格，要訂得跟上市公司一樣。我們已經認知到，就算我們有信念，只要法遵沒有做到位，那些標準就沒辦法落實。對合夥事業來說，要放棄一部分的自主權真的很痛苦，但我覺得大家也都很認同，要維護公司的誠信，犧牲這些自主權很值得。

問：我提一個大家很常說的批評。大家常常說顧問只會提出架構，卻不必承擔後果。你要怎麼確保麥肯錫的建議，不只是PowerPoint上面的策略，而是真的會創造長期的效果？

答：我希望有一天我們能徹底擺脫PowerPoint〔話是這樣說，但我還是很喜歡微軟（Microsoft）〕。但它不是我們提供獨特價值的方式。我們的願景是要成為客戶的伙伴。我們正在轉型的路上，漸漸告別傳統的顧問模式。現在我們大約三分之一的營收是從擔保成果來的。我們不只是把PowerPoint交給客戶而已，我們還會簽約承諾一起取得成果，也會全程參與，直到交出成果為止。我希望在我卸任全球管理合夥人時，我們大部分的營收都能來自這種模式。

問：能不能分享一兩個你最引以為傲、也可以公開說的專案？

答：我們絕大多數的工作都不是要讓自己更懂，而是要讓客戶更成功。它的美就在於，我們不會到處宣傳；但客戶就是順利解決問題，而我們則在背後默默出力。雖然我們一般都有保密條款，但我可以分享幾個合作案例。其中一個是與金寶（Campbell’s）的合作，協助他們不要再做簡單的接班規畫，而是釐清他們需要什麼領導風格和技能，然後有系統地培育整個組織大約1,200個領導人。另一個是與秘魯最大的銀行BCP的合作。客戶的目標是推動普惠金融，讓更多人進入正規的銀行體系，因為秘魯社會有很多人就是進不了這個體系。我們協助BCP實施一項數位策略，其中包括設計一款數位支付app，它讓1,600萬秘魯民眾進入了銀行體系。

在新時代中領導

問：你幾乎每天都和世界各地的執行長交流。他們最關心的是什麼？

答：其中一個議題是怎麼從技術提煉價值。他們要怎麼透過目前正在發展的技術革命，來推動企業轉型？另一個議題是怎麼打造組織的韌性。面對接二連三出現的衝擊，他們的組織是否有足夠的韌性？領導人需要攻守兼備，既要有足夠的緩衝空間，來抵擋下一場無法預料的衝擊，也要具備一些大膽決策的能力，就算他們可能正受到來自外部的衝擊。最後，我還沒有見過哪位執行長認為，自己的組織模式已經完美無缺。現在幾乎所有大型企業都採用某種形式的矩陣式架構，而執行長也都提到哪些瓶頸在阻礙他們達成目標。「它太慢，太繁瑣，我們沒辦法重新分配資源。」我聽到很多問題都是在討論未來要採取哪一種組織模式。

問：《哈佛商業評論》和麥肯錫都已經成立100年了，一路上為企業的高階主管精挑細選重要的觀念。但到現在都還沒有人真的破解管理密碼。經營企業還是很難。領導人最常犯的錯誤是什麼？

答：有一個錯誤是過度自信。如果你過度自信，就會有負面的後果。許多領導人急著取得新資訊，卻忽略掉最好的構想往往藏在組織的基層。此外，企業也不擅長協作，但只要擅長協作，就能享受到不成比例的龐大效益。最後，速度也是關鍵。速度更快的組織，就算犯了更多錯，績效還是贏過速度更慢的組織。不過我們天生就不會這麼做，因為我們太想規避風險了。

問：10年內，你希望麥肯錫擁有怎樣的名聲，而且是現在還沒擁有的？

答：我希望大家繼續把我們當成世界的領導力工廠。我們培育的執行長數量超過其他所有機構，希望10年內還是這樣。除此之外，我也希望我們能夠走完旅程，從客戶的顧問轉型為帶給客戶成果的伙伴。這是我接下來10年內想要完全實現的目標。

（劉純佑譯自“We Want to Make Ourselves Better,”HBR , January-February 2026）

殷阿笛
《哈佛商業評論》總主筆，前任總編輯。

…本文摘錄自 哈佛商業評論全球繁體中文版 2026/1月號