Lululemon、星巴克為何從傳奇變平庸

文●楊少強

奇波雷（Chipotle）、露露樂蒙（Lululemon）、星巴克，這三家企業有什麼共 同點？

答案是，它們都是二○二五年資本市場的輸家，前二者還名列這年美股跌幅前二十五名的榜單中（見下表）。這些昔日傳奇的失色，反映一個共同大環境因素：它們都掉進「斷層經濟」的坑裡。


花旗集團報告形容，二○二六年經濟局勢將是「大分化（The Great Bifurcation）」；世界經濟論壇（WEF）首席經濟學家展望報告，則形容二○二六年經濟是「明顯的區域斷層。」

世界經濟不再是一望無際的平原，在國家面，各陣營彼此對立；在市場面，不同性質客戶壁壘分明，企業再也無法通吃，一旦處於中間地帶，很可能就會讓自己變得平庸，兩邊都無法討好。


墨西哥捲餅連鎖店奇波雷曾席捲快餐業，如今年輕客群流失，使它成為2025年市場輸家。法新社
它，曾是麥當勞最強勁對手
當通膨壓力來了，單靠產品力難繼續贏

二○二五年，美股標普五百指數上漲逾一八％，一些知名企業卻不漲反跌，奇波雷就是一例。

當年，這家墨西哥捲餅連鎖店崛起時，標榜健康與年輕化，一度被視為速食帝國麥當勞的強勁對手。奇波雷前執行長尼柯（Brian Niccol），還因戰功顯赫，被星巴克挖角去當執行長。

然而，這家公司這一年來股價大跌約三七％，一年內三度調降財測。「奇波雷的苦日子來了。」彭博如此形容。

奇波雷遭遇了通膨壓力，而做出調價，但漲價的結果卻讓它流失主力客戶：年輕族群，大家面對學貸、就業擔憂，開始減少外食。

奇波雷執行長博特賴特（Scott Boatwright）坦承，「他們感受到了經濟壓力，我們也感受到了他們的流失。」

然而，同樣都做平價食物，奇波雷的客群，有一部分卻流失到對手塔可鐘（Taco Bell）去了。為什麼後者就可以站穩腳步？

塔可鐘背後有百勝集團（Yum Brands）撐腰，可透過規模採購降低通膨壓力。因此，它雖然推出高價組合，但仍能保留低價產品，這讓百勝集團二○二五年股價上漲兩位數。

反觀沒有集團撐腰的奇波雷，過去只是靠產品力取勝，當面臨通膨只能單線漲價下，狀況越來越糟。

Lululemon曾以緊身瑜伽衣走紅，近來失去定價權而股價大跌，能否再起尚待觀察。
它，曾顛覆傳統運動服飾業
當想擴張、變得更普及，卻陷入「中間陷阱」

類似狀況也出現在Lululemon身上。它想延伸原品牌至更大眾領域，但結果不如預期。

這家加拿大緊身瑜伽衣龍頭，當年推出兼具美觀與運動的運動衣，顛覆了傳統運動服飾業，一度被視為Nike、Adidas等老牌的強勁對手。

然而二○二五年，該公司股價大跌逾四成，是標普五百指數表現最差之一。「Lululemon已經退流行了。」《經濟學人》如此評價。

該刊分析，Lululemon的困境之一來自大環境，包括經濟趨緩以及關稅。該公司部分產品來自越南和中國，受到川普政府對等關稅衝擊，導致成本上升。

但是，這家公司失色還有更深層的原因：它不再獨特了。

論高級獨特，它失去新意；論價格效能比，更多替代者出現了，它彷彿卡在中間陷阱中。

「你必須要有新意，因為消費者需要證明他們為什麼要花錢去買某個非必需品。」分析師拉米雷斯（Jessica Ramírez）對零售新聞網深度零售（Retail Dive）表示。

Lululemon的緊身褲價格通常在一百美元左右，在通膨高漲、消費者對價格敏感的年代，這並不算便宜。

過去，消費者願意去擁抱該品牌，是因為它兼具性感與運動風，能凸顯自身獨特性。然而，當每個人都能穿起性感瑜伽褲，Lululemon就從獨特走向平庸。

那它為什麼沒有再往上突破？分析師戴維卡尼安（Suzy Davidkhanian）認為，Lululemon過去產品賣太好，反而讓它沒有誘因冒險。「看到某種產品賣得特別好，很難不繼續往那個方向發展，」她說。像黑色、灰色和白色等顏色，一直是該品牌的暢銷色。「但如果那樣的話，你就永遠不會看到芭比粉或其他顏色流行起來了。」

Lululemon執行長麥克唐納（Calvin McDonald）也坦承：「我們在某些領域依賴相同的產品太久了。」

既然無法往上突破，那平行擴張呢？

Lululemon也推出休閒服飾系列，包括更多居家服和通勤服款式，這是對品牌的延伸。但這類服飾的替代選擇多。二○二五年，Lululemon控告好市多，指控後者生產廉價仿冒品，足見該領域競爭程度。

二○二五年夏天，券商傑富瑞（Jeffries）報告寫道，Lululemon「核心業務正出現裂痕，」該公司門市出現「令人擔憂」的降價促銷活動。這意味著Lululemon正失去定價權。

它，長年全球咖啡品牌第一
當追求數位轉型過了頭，瑞幸已拿走定價權

處在不上不下尷尬區的，還有連鎖咖啡巨頭星巴克。它長年位居咖啡界的第一把交椅，如今跌落神壇。

二○二五年七月底，星巴克繳出了一份令市場心驚的成績單：全球同店銷售額連續第六季下滑，消費者不是喝不起咖啡，而是不願意再為星巴克埋單。

與瑞幸咖啡在中國市場的競爭，為它帶來極大的壓力。後者標榜部分飲品不到人民幣十元（約合新台幣四十五元），席捲中、港、新加坡和馬來西亞，甚至計畫到美國開設首家門市。

這讓星巴克跟著打起價格戰。例如二○二五年六月，星巴克中國就宣布，部分飲料價格將平均下調人民幣五元、部分商品價格將低至人民幣二十三元。

二○二五年十一月，星巴克更宣布，將中國業務六○％股權出售給中國當地業者，自己則保留四成股權。主要目的就是結合當地資源，以進行更靈活的在地化競爭。

然而，打價格戰也意味著星巴克不再有定價權，加上該公司因為數位轉型，過去標榜店員提供客戶服務的情緒價值，也逐漸淡化。論便宜，星巴克不如瑞幸；論情感價值，星巴克不如以往，這就讓其定位變得不上不下。



過去我們認為，龍頭擁有絕對優勢，因為它們占據了市場的「中間地帶」，擁有最大的客群公約數。但在二○二五年「大分化」的斷層經濟下，這個邏輯被徹底推翻。

當消費市場呈現M型化拉扯，留在中間，不再代表安全，而可能導致平庸。

奇波雷、Lululemon與星巴克，這些經營者並不愚蠢，他們在當下都做出了符合傳統商業邏輯的決策：漲價以抗通膨、擴張產品線以求成長。

但它們忽略了最殘酷的變數：在新的斷層世界裡，消費者只願意為「極致的便宜」或「極致的獨特」埋單。

只要你的產品有一絲可被替代性，又無法在價格上做到絕對優勢，市場就會毫不留情的將你推入深淵。

「市場的特色是不保護既得利益。」經濟學家米塞斯（Ludwigvon Mises）這句話，在二○二五年聽來格外刺耳。這三家傳奇企業的失足，給了所有管理者一個最警醒的啟示：在斷層經濟時代，你必須做出選擇。你要不就向下做到極致的效率，要不就向上創造無可取代的價值。

而最危險的，就是以為自己還能像過去一樣，安穩的站在中間。

…本文摘錄自 商業周刊 2026/1月 第1990期