一對一的熱潮到來了。印象當中，它在日本普遍蔓延開來是二○一○年代中期的事；進入二○二○年代後，有更多企業開始實施一對一措施。
當然在這之前就開始實施的企業也非常地多。
日雅虎股份有限公司（現為LY Corporation）於二○一○年初開始引進，由於內容的一部分有公開發表，所以成為了很多企業模仿的對象。
熱潮是一種現象，以它描繪出的曲線在短暫的興盛後普遍地蔓延開來，但很快就會緩緩減少，最終只會保存在一部分人之間。
我感覺到，一對一也正遵循著這樣的曲線。
它的巔峰是在二○二三年。進入二○二四年後，開始對其進行精密審查的企業或許將會開始增加。這是因為很多企業的想法往往都是「總之就開始做吧」、「先嘗試個兩年吧」的緣故。在這之後，有多少企業還會把它當成確立的措施呢？
不，或許應該這樣問：要怎麼樣才能讓它成為確立的措施呢？
一對一熱潮之所以到來，有兩個重要依據。
第一個是對企業來說，培育、活用年輕人才的必要性正在持續增加。
如今需要年輕人才的不僅一般企業。醫院或照護機構；學校、警察或自衛隊；甚至連中央政府的各部會都在尋求年輕且有意願的人才，也正以極大的陣仗在不斷更新著尋求人才的對策。
二○二三年時，上述組織之外，包括金融業、不動產業、建築業、製造業、放射線技師協會等，來自各領域業界有關年輕人才之培育與獲得的諮詢我都曾經遇過。
身為企業經營者的各位，如果有感受到「不管怎麼發出招募需求，就是找不到人」，這除了是因為年輕人總量變少了；所有組織、團體都成了你的對手，讓召集年輕人的情況變得過熱也是原因之一。
一對一熱潮到來的另外一個依據是，來自第一線管理者的說法：
「在一對一談過後發現，是個意外地好說話的傢伙啊！」
「一對一雖然很麻煩，但好像還有點用。」
我自己則是對這樣的感想抱持懷疑。
然而從現實來說，一對一能蔓延開來的背後，無疑與這些現任管理者們的回應有著很大的關聯。他們之中的許多人，都抱持著「還好有進行一對一」的想法（至少現在是）。
近來，不管經營者再怎麼認為是必須的，只要第一線不支持，就很難在組織裡推行——這些新措施會遭到抵抗與反彈（相反地，如果措施已經扎根了，那任誰都無法阻止）。
一對一算是比較罕見的「經營者與第一線意見一致」之舉措，也因此能夠成為一股熱潮。
「新冠肺炎與一對一」的相關性？
實際上，一對一在日本究竟推展到什麼樣的程度了呢？
就來參考一下瑞可利管理顧問公司（リクルートマネジメントソリューションズ）所提出的「引進一對一會議的現況調查」吧！這項調查是在二○二二年一月時，針對全日本主要都市圈的企業中，負責人事業務的九百三十六名正職社員所進行的，可信度相當高。
在圖表1-1裡可以看到，「一對一是否被當成實施方案引進了」這個問題的回答結果。
乍看之下，可以得知當企業規模越大，一對一在人事或各部門內就越被當成正式方案來實施。包括「各單位自由選擇是否實施」在內，整體約有八四％的企業以某種形式在執行著一對一。
其次，從圖表1-2來看一對一的引進時期，有六○％以上回答「三年內」。有鑑於這項調查是在二○二二年一月所實施的，表示過半企業從二○一九年以後便開始正式引進一對一了。
一對一的引進，從時間點來看，會讓人把它跟新冠疫情給連結起來（雖然採用這種解釋的報導也非常多），但我覺得這樣太過簡化了。雖說兩者的時期搭得起來，但並非所有起因都在於新冠肺炎。時代是不停在變化的。（同樣地，「現在是過渡時期」這樣的解釋也很多，但這也太簡化了。照這樣說的話，我們不就一直都處在過渡期嗎？）
當然，因為新冠疫情的出現，「談話」的重要性一下子就增加了不少。畢竟曾經出現在眼前的人都消失了，會如此也是當然的。（但同樣地也有很多人從被看見的壓力當中解放了。）
當上司詢問：「新進來的○○先生，狀況怎麼樣？」如果每天都有碰到面，自然可以回答：「狀況好像還不錯喔！」但引進居家辦公以後，就只能回答「我先找他談談看」了。
然而，與這些年輕人才相關的眾多課題，在新冠疫情出現前就已經浮現了。其中首要的就是——難以確保優質年輕人才的數量。
然後再加上，「缺乏自主性」這項重要課題。
「等候指示」的型態也有了變化。以前等待指示的人才還會表現出缺乏幹勁的樣子，如今已經不會了。
現在這些人除了「給出仔細的指示，就會好好地去做」以外，還會表現得很認真、有相當程度的幹勁，談話時甚至還能確實地用自己的話來回應（至少看起來像是這樣）。
認真、直率、優秀。然而能不能說他「會主動去嘗試」呢？或許還算不上吧！
這樣的人對於工作究竟是有意願呢？還是沒有呢……？
如果他是有意願，但卻又有著無法充分發揮的原因，這時就必須好好瞭解狀況並加以解決才行。
把「以評價與業務溝通為中心、上司為主」的會議，轉變成「讓年輕人發言、以年輕人為主」的會議。
一對一就是背負著這樣的期待展開的。
「回饋」的必要性高於管理
當已經有許多企業引進了一對一，那麼尚未引進的企業或許就會感到焦慮。但其實，只要擁有原本確實運作的業務指引、學習進修流程，原則上來說引進一對一的必要性並不高。
只不過，大家的工作應該幾乎都不能只靠著指引手冊來應對吧？
作業中很可能會遇到一通電話或一封郵件等，無數有著深厚脈絡的回答吧？業務也好專案也罷，看起來彷彿制式化的作業，其真實狀況也會時刻不停地改變，而接下來，就取決於成員各自的表現了。
在這樣的狀況下，年度開始時設定的目標，在經過半年、一年後，也會變得形式化，且缺乏實際內容。
於是，做為業務管理根基之一的目標管理制度，就漸漸地失去了它的功能。
與此同時，實務上所要求的自主程度也提升了。現在的自主性，已經壓倒性地成為了對年輕人要求中的第一順位（請參圖表1-3：圖表雖為對理科背景對象之要求，但對文科也幾乎是一樣的）。
因此而受到重視的就是「一對一」了。上司與部下、團隊領導者與團隊成員將不再需要對詳細的業務流程進行管理，而能夠把精力分配到共享中長期願景或使命上。
在這之後，就是部下或成員個人要走的路了。朝著「達成共享願景或使命」的目標，在重複做出個人決定的同時，也需要建構起能夠應對變化的柔軟姿態。
設定出自己的短期指標，不斷地檢討、比較自身的行動與結果，並自我反思。
由於距離要實現共享的中長期願景或使命都還頗為遙遠，成員們一定會感到迷惘、煩惱，或失去奮鬥意願。
此時所需要的，並非評價或管理手段，而是適當的回饋。或許很多人都會覺得要鼓勵與跟進，但過度的鼓勵會帶來反效果；如果被安慰得太多，只會讓人更深地感受到失敗與沒有做好。
因為很重要，所以容我再說一次——此時所需要的是適當的回饋。因為部下或成員，會想要知道自己行動與結果間的因果關係。
不給出評分結果的考試，單純就只是種拷問。從不計時的暫停當中，能學到的東西也很少。
請上司或領導者在可能的範圍內，排除掉評價性要素，努力地做好簡明扼要的資訊回饋吧！若能夠做到像射擊遊戲裡的得分統計、角色扮演遊戲裡的經驗值、汽車的引擎轉速表、散步時使用的計步器就再好不過了。
請務必成為他們工作中的計步器吧！讓他們能夠隨時確認究竟前進了幾步，希望你能夠扮演好這樣的角色（才剛開始說就變得熱血起來了，在此我想先冷靜一下，留待後頭的章節再做解說）。
無論部下多優秀，上司的存在意義也不會消失
如今的時代，想要由上司或領導者來傳授業務上所必須的全部知識或技能，已經是近似不可能的事了。
此外，在新知識或技能陸續出現的現今，上司這一方想要在所有的能力上都保有優越性，也是不可能的了。
反而是被部下們一項項地給超越了吧？或許你會覺得懊惱也說不定（不，肯定會懊惱吧），但這也是身為上司的一種成功樣貌。
同時，上司這一方所被期待做到的，是能夠理解部下們，並且支援、促進他們的成長。
對於部下來說，則要理解上司或前輩已經不是能夠教導所有你不瞭解之事務的那種存在了。在某些情況下，部下還有可能會跑得更快。
然而，上司或前輩的存在意義依舊沒有降低。
雖然不會再提供答案，但卻能夠成為「鏡子」，能夠把部下至今為止的奔跑姿態如實傳達出來。
上司的重要角色還有一個，那就是成為部下最重要的夥伴。
部下覺得迷惑時，雖然應該要考慮來自上司經驗的建議，但決定前進方向的仍然是部下自己。
只不過，失敗時，該負責的並不是部下。若讓部下把失敗當成自己的責任，那部下將難以再接受任何挑戰；但倘若失敗是上司的責任，部下就無須為此擔憂了（上司們有就這部分多拿些薪水，所以沒問題的）。
重要的是，要清楚知道部下從失敗裡學到了什麼。
總而言之，如果你希望所屬組織能是如上所描述的狀態，即——
● 所有成員共享著願景或使命。
● 第一線年輕成員們有發揮出自主性。
● 經營者或管理階層們沒有造成妨礙。
● 透過多方面溝通，來支援他們的自主性。
那就必須要升級一對一溝通了。根據運用的方法，它肯定能夠成為強力的武器… 閱讀完整內容
